一.   引言

党的十八大提出了实施创新驱动发展战略，创新驱动就是创新成为引领发展的第一动力，强调科技创新是提高社会生产力和综合国力的战略支撑，必须摆在国家发展全局的核心位置。对企业而言，创新是企业发展和生存的动力，也是促进企业管理效率和管理模式改变的重要手段。在20世纪70年代，学者们就根据不同的标准和维度对技术创新进行了分类。最常见的分类是按照创新强度把创新分为渐进性创新(Incremental innovation)与突破性创新(Radical innovation)(Mansfied, 1991；Freeman, 1991)^{[1, 2]}。其中，渐进性创新是指对现有技术的改进引起的渐进的、连续的创新。而与此相反，突破性创新建立在一整套不同的科学技术原理之上, 它常常能开启新的市场和潜在的应用(Dewar等, 1986)^[3]。突破性创新是指与现存实践和备选方案有显著差异的创新(Tansik等, 1987；Gilson等, 2011)^{[4, 5]}。在全球科技迅猛发展的今天，突破性创新能力应该是一个国家科技创新实力的重要体现。2018年上半年的“中兴事件”给我们带来了巨大的冲击，使我们深刻意识到，我国在涉及“高、精、尖”等科技产业的自主创新能力还远远不足，只有抓紧突破关键核心技术，才能真正掌握竞争和发展的主动权。为了最大限度地激发员工开展核心技术创新，企业纷纷出台各种奖励制度，不少企业甚至投入重金激励。

突破式创新和常规的渐进性创新表现出不同的特点，其成功具有更大的不确定和风险，也需要员工投入更多的精力、智力和耐力。本研究感兴趣的是，企业给予的各种奖励政策，包括内在奖酬和外在奖酬能否促进员工的突破性创新，帮助企业获取更大的进步？“重赏之下必有勇夫”的做法还有效吗？为此，本研究在相关研究基础上，提出内外在奖酬对员工突破性创新的关系假说以及影响机制，并采用现场调查数据进行实证检验。

二.   理论与假说的提出

一   相关研究

关于奖酬能否承担激励员工创新的重任，学术界已经就此问题进行了长达30年的争论。最初的争论从两个视角展开：一方面，一些学者基于认知视角认为，人们行为是自愿或自我决定的，奖酬的存在使得员工被迫关注被奖励的任务，使个体感觉自身行为受到了控制、降低自主感，破坏了个体内部动机进而抑制其创新行为(Deci等，1999)^[6]；另一方面，一些学者基于行为视角，认为奖酬能够激发员工对创新行为效用感知的积极效果，帮助员工明确努力目标，促进员工投入更多的精力去学习和探索进而提升创新(Eisenberger等，1977)^[7]。虽然近些年来越来越多的研究文献关注于该问题的研究，但是总体而言关于奖酬能否激发员工创新，学术研究还缺乏统一的观点(刘宁等，2014)^[8]。

之所以出现这种状况，可能是因为以下三个方面。(1)不同研究对奖酬界定和细分存在差异。从以往的研究来看，大多数学者界定奖酬为外在奖酬，但是外在奖酬仍具有不同的形式。根据奖酬的呈现条件可将其划分为任务导向的奖酬和绩效导向的奖酬，其中前者是指对参与任务的行为给予奖励，后者是指在只有达到一定的绩效水平时才给予的奖励(Eisenberger等，1977)^[9]。进一步，绩效导向奖酬中的绩效又可以分为常规绩效、创新绩效等不同类型。这些不同条件的奖酬都会使个体产生不同的心理变化，也可能对员工的创新行为、绩效产生差别性的影响。此外，Amabile等^[10]提出，奖酬中包含那些参与工作任务过程中获得的自我决定、胜任力、任务卷入、好奇心、愉悦感、兴趣等精神奖励，称为内在奖酬。内外在奖酬是否对员工创新产生不同的激励效应？不同的外在奖酬是否产生差异性的创新激励作用？这些问题还需要继续研究。(2)不同学者研究方法和情景的差异。诸如管理学、教育学、心理学等多个学科都对奖酬与创新绩效的关系给予了关注。相应地，研究的情景也不局限于工作场所，还涉及很多非工作场所；研究对象包括职场员工和非职场人员(如学生)；研究方法包括工作场所的调查、实验研究和准实验研究等。这些情景的差异，也会使得研究对象对于创新激励的敏感性表现出巨大的差异。例如，实验室情景下对参与实验活动的被试给予几十元奖酬和工作场所中对为了养家糊口而承担巨大经济责任的员工给予的高额奖酬相比，是不可同日而语的。两种情景下，个体对两种奖酬的敏感性差异巨大。因此，研究方法、情景和研究对象的差异势必会影响研究的结论。(3)研究者对创新的界定不同。在以往的研究中，研究者对创新的界定既包括工作场所中的创新行为，也包括艺术中的创造力、解决短期问题的创造力、教育环境下儿童的创造力研究等。Li等^[11]认为，之所以早期关于物质奖励和创新之间的关系研究出现了矛盾的结论，是因为这些研究并没有严格区分不同类型创新的差异性。

二   研究假说的提出

基于上述背景，本研究将聚焦于我国企业实践中的突破性创新，探讨内外在奖酬对员工突破性创新的激励作用。

1   内外在奖酬对员工突破性创新的影响

Gilson等^[5]指出突破式创新偏重改变，通常是问题驱动导向，即对存在的问题没有现存具体的解决方案，要完成创新的前提是进行尝试性的探索，在这个过程中会产生方案或产生更多的问题，也具有更高的风险。员工突破性创新行为的特征是打破陈规，改变传统和大步跃进。这种创新行为的产生会受到某种动机的激发而产生。动机是在需要的基础上产生的。需要作为人的积极性的重要源泉，是激发人们进行各种活动的内部动力。人类行为动机被划分为内在和外在两种(Levesque等, 2010)^[12]。当从事活动只是为了获得物质报偿、荣誉或表彰等，此类活动则由外在动机所推动。相反，因一项活动本身所带来的愉悦而从事该活动，被认为是由内在动机激发的活动(Ryan等，2000)^[13]。

动机的强度或力量既取决于需要的性质，也取决于诱因力量的大小。企业给予员工创新行为的奖酬包括外在奖酬与内在奖酬两个部分。内在奖酬是员工由工作本身而获得的精神满足感，是精神形态的报酬，包括参与决策权、自由分配工作时间与消费方式、较多的职权、较有兴趣的工作和活动范围的多元化等。突破性创新意味着员工通过变革、创意、改变，打破陈规，改变传统，带来技术、管理或制度上的大幅度提升。突破性创新的完成，会给员工带来更大的精神满足，让其感受到更大的成就感。内在奖酬是在员工探索创新的过程中获得的情感能量，即参与创新过程，完成创新挑战本身就是奖励。让个体感知到创新任务对自身成长、对公司未来的意义，享有充分的选择权，能够让员工感知到公司对自身的信任和对自身能力的肯定从而提升胜任感，进而对创新行为有更大的热情和动力，并通过持续努力创新来完成自我实现和公司期望。因此，创新带来的内在奖酬将极大地提升员工的内在动机，从而促进员工的创新行为。正如相关研究表明，诸多活动如健康(Hagger等，2009)^[14]、教育(Reeve，2002)^[15]、职业(Gagné等, 2005)^[16]、社会(Ryan等, 2000)^[17]以及体育运动(Hagger等，2007，2008)^{[18, 19]}等, 内在动机对维持行为的持久性具有重要作用。内在奖酬也会对员工的突破性创新行为产生更为持续的积极影响。

外在奖酬是指单位针对员工所作的贡献而支付给员工的各种形式的收入，包括工资(薪水)、奖金、福利、津贴、股票期权以及各种间接货币形式支付的福利等。从当前的实践来看，企业对于员工突破性创新行为的外在奖酬力度要明显大于一般性创新行为。大多数企业都制定了重奖员工重大创新成果的政策。为了更有效率地获得更多的奖励，明确的外部激励目标导向促使员工提出不同解决方案来完成任务并得到奖励。特别是在当前社会发展环境中，大多数工薪阶层承受着巨大的经济压力。根据凤凰财经2018年10月9日报道，中国居民的负债率在120%左右，与此同时我国居民部门债务占居民可支配收入的比重2007年不足35%，到2018年已经达到了90%, 房地产的支出占到了家庭可支配收入的90%左右。员工在实际工作中的创新行为是一种职场行为，一方面关注工作兴趣，另一方面更是为了养家糊口、安居、子女教育等经济开支而努力，其行为动机完全不同于实验室参与的创新游戏。经济压力的加重，客观上提升了个体对外在奖酬的需要。物质奖励会激励人们从事许多活动，提高其行为的绩效，即便他们本来无意从事这些活动(Murayama等, 2011; Alexy等, 2011)^{[20, 21]}。而突破性创新带来的更为丰厚的物质奖励会促进员工创新的外在动机进而激发其创新行为。

基于以上，本文提出两点假说。

H1  外在奖酬对员工突破式创新具有正向影响。

H2  内在奖酬对员工突破性创新具有正向影响。

2   工作投入的中介作用

工作投入是一种积极的工作状态，包含了积极的情绪体验、谨敏的认知和高度激发的体能状态在内的、持续的心理行为状态(胡少楠等，2014)^[22]。工作投入本身是一种正性体验，具有持久性和弥散性的特点，反映出个体在工作中的高能量水平、强烈的认同感以及精力专注而不涣散(Schaufelin，2002)^[23]。工作需求—资源模型(The Job Demand Resources model，JD-R)认为，工作资源对员工具有重要的价值(Bakker等, 2003)^[24]，包括：满足员工工作和生活的基本需要；使员工感受到工作所带来的意义；对员工产生动力作用，增强员工内部和外部的动机。奖酬是一种重要的工作资源，对员工的工作投入会产生积极的影响。不过，内在奖酬和外在奖酬对于员工的价值会表现出一定的差异性。

组织向员工提供奖酬可以看做触发创新的条件，但能否成功地引发创新取决于员工个体是否愿意选择创新，即将个体的资源投入到创新的活动中。外在奖酬不仅能够满足员工本身的物质生活需要，提高员工的生活水平，还能够表明组织对其工作的认同、重视和支持。突破性创新本身具有更大的不确定性，需要承担更多的风险。伴随着突破性创新带来的更大收益，在更强外在奖酬的激发下员工会对认知资源(时间和精力)的分配进行调整，聚焦于对自身更有价值的工作，并投入更多的时间和精力于该项工作。

Kahn^[25]发现如果一项任务对员工而言是有意义的，他们就会更加受激励地去投入到工作中。Michelle等^[26]研究发现在零售行业中公司采用内在奖酬能够显著提高员工工作投入。在当前瞬息万变的经济背景下，创新大多出现在员工工作中遭遇与常规工作不同的难题时而产生的自发应对行为。在此基础上，在复杂的管理情境下，创新行为大部分是除了正式工作任务外，员工在特定情境下与遭遇问题时所展现的自发性行为。内在奖酬激发员工意识到创新保持了公司的竞争力、帮助自身发展和肯定自身能力时，会激发员工的内在动机。内在动机强调的是员工个体因活动和工作本身所带来的快乐和满足感，而自发、主动地从事这种活动和工作。因此，内在奖酬因为工作本身带来的成就感、挑战性和自主权及个人提升等为员工工作提供了心理支持，这些积极的情感能量满足了员工自我价值实现的需求，使员工更加投入到自身工作中。

Huhtala等^[27]认为工作投入与组织内员工创新行为呈正向关系。国内学者黄俊等发现高工作投入状态的员工，其本身具有较高工作热忱以及乐于投入工作的意愿，从而乐于在工作中提出创新解决方案。该类员工在工作中总是以满腔热情寻找新构想，推销新构想，并努力寻求使新构想得以实现的方法，因而处于高工作投入状态的员工，更有可能展现出强工作创造力(黄俊等，2016)^[28]。因此，本文提出两点假说。

H3  员工工作投入在内在奖酬与员工突破性创新的影响过程中起到中介作用。

H4  员工工作投入在外部奖酬与员工突破性创新的影响过程中起到中介作用。

3   组织创新氛围的调节作用

创新氛围是指组织成员对组织政策、实际运作手段、流程和制度等是否具有创新性的主观感觉(顾远东等，2010)^[29]。Amabile等^[10]认为创新氛围会对组织成员的创新动机、价值观、态度和行为产生影响，员工对企业创新氛围的感知会影响组织成员的态度、信念、动机、价值观和创新行为。Popa等^[30]认为当组织认可员工的创造力并存在支持创新相关的氛围文化时，员工的创造力会受到激发，并且组织创新氛围通过促进经理人的创新工作行为来促进组织绩效。顾远东等^[27]也进行了相应的探索，他们基于社会认知理论，构建并验证了组织创新氛围提升创新自我效能感进而促进员工创新行为的作用机制。

有机整合理论认为，在外部动机内在化的演变过程中，意识到某种行为的重要性会促进个人对该行为的认同并将其纳入自我信念的一部分、发自内心地实施该行为(马君，2016)^[31]。员工对组织创新氛围感知越高，一方面表明员工能够认可组织提倡的创新的重要性，另一方面员工感知到的企业、领导及同事等对创新的支持，会鼓励员工更大胆地对自身的创新想法进行实践，尝试越多越有助于促进创新想法的完善进而产生更多的创新。此外，企业为员工提供提升技能等学习机会等支持能够帮助员工提升自身认知水平和结构，通过增强员工实现创新的主观预期来实现更多的创新。

此外，情境力量理论(Situational Strength Theory)认为个体所在组织的情境力量(如创新氛围)对个体特定的行为、行为绩效、行为意图的适宜性提供了重要的外部提醒，他们营造的强情景或弱环境将对个体的特质、兴趣、价值观、认知和情感等心理因素向特定的行为意图的转化过程，产生显著的阻碍(或促进)作用。员工所感知到的高组织创新氛围会为员工的行为提供外部信号。首先，员工可以在创新活动过程中得到外部的支持帮助，即在创新过程中可以使用的不仅限于自身的能力经验等内部资源，还包括组织、主管、同事的帮助这些外部资源。员工感知的组织对创新的支持有助于减弱其在创新过程中产生的对不确定性的不安，更确信能够达成创新绩效来获得奖励。其次，组织创新氛围营造出对创新活动的支持可以传达出组织对员工的期待，而组织期待可以进一步内化为员工对自身的创新期待，促使其在创新活动中投入更多精力来达成自身期待。此外，组织创新氛围还有助于提升员工个人创新效能感，创新自我效能感的提升能够帮助员工增强自信，相信自己能够依靠自身能力完成创新任务获得奖励。因此，本文提出两点假说。

H5  组织创新氛围正向调节外在奖酬与突破性创新的关系。对感知高组织创新氛围的员工，外在奖酬对员工突破性创新的影响更强。

H6  组织创新氛围正向调节内在奖酬与突破性创新的关系，对感知高组织创新氛围的员工，内在奖酬对员工突破性创新的影响更强。

综上，企业的奖酬通过设置目标促使员工对创新工作投入更多的精力、花费更多的时间、更加积极主动处理工作中的日常事务及遇到的临时任务，进而有更高的可能性从事创新活动，促进更多员工创新。同时，组织创新氛围是员工感知到的其所处的工作环境对创造力和创新程度的直觉描述，高组织创新氛围不仅能够提升员工从事创新的积极性，更能够在员工从事创新行为的整个过程：创新想法的产生、创新想法的完善及创新想法的实践过程中基于物质上的支持和情感上的鼓励。若想要通过奖酬激发员工创新绩效，需要首先鼓励员工拥有足够的领域内知识及创造性知识，在组织创新氛围的支持下，将员工的专业知识转换为实际的创新行为而后促进员工的创新绩效及组织的创新绩效。因此，我们提出假说7。

H7  组织创新氛围调节了工作投入在外在奖酬与员工突破性创新之间的中介作用。对感知感组织创新氛围的员工来说，工作投入的中介效应越强。

本文整体模型如图 1所示。

图  1  本研究的概念模型

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三.   研究方法

一   研究对象和研究过程

由于量表来自于国外文献，为使量表语句更符合中国的语境，课题组采用互译的方式进行了翻译，并组织进行了一次小规模预测试，进一步修改语句，确认问卷不存在语意模糊现象。正式调查于2017年8月开始，历时2个月。我们采取方便抽样，样本企业主要选取以高创新为特征的科技型企业，涉及通信、互联网、科研技术服务业等多个行业，包括中兴新通讯设备有限公司、百度和罗氏公司等在内的9家公司。样本发放地域集中在上海市与深圳市，发放方式以快递问卷的形式为主，本次调研共发放问卷301份，回收问卷301份，剔除无效问卷(信息填写严重缺失或回答存在明显矛盾)后，有效问卷数达291份，有效问卷回收率为96%。291名知识型员工的特征如表 1所示。在实证分析中，性别以虚拟变量表示(1=女性，0=男性)。年龄、月收入、专业职称、工龄与学历则视为连续变量。

表  1  有效样本的描述性统计 (N=291)

人口统计变量	类别	百分比(%)
性别	男	54.6
	女	45.4
年龄	25岁以下	14.1
	25—29岁	36.4
	30—39岁	41.2
	40—49岁	5.5
	50岁以上	2.7
职业类型	管理人员	18.9
	技术/研发人员	32.0
	营销人员	22.0
	财务人员	8.2
	其他	18.9
	营销人员	22.0
学历	高中及以下	4.8
	专科及大学	64.3
	硕士及以上	30.9
工作年限	3年以下	28.2
	3—6年	30.9
	7—14年	35.4
	15年以上	5.5
月平均收入(约)	0.5万以下	7.9
	0.5万—1万	30.2
	1万—2万	40.5
	2万—3万	13.4
	3万以上	7.9

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二   研究变量的测量

为了检验上述理论假说，采取李克特量表方法对研究变量进行测量，对一手调研数据进行实证分析。其中，外在奖酬的测量来源于Deci等^[6]编制的量表，共8个题项，内在奖酬的测量来自Thomas^[32]编制的量表，共4个题项。工作投入来源于国内学者张轶文等^[33]，共17个题目。创新氛围来源于Popa等^[30]编制的量表，共4个题目。上述变量均采用李克特5点量表计分(1代表非常不同意、5代表非常同意)。突破性创新量表采用Madjar等^[34]3个题目的量表，取值越高(从1到5，代表行为的频率越大)。本研究的控制变量包括员工的性别、年龄、工龄、学历、月收入、专业职称。

三   统计方法

本文采用统计软件SPSS25.0与AMOS20.0检验数据的信效度与相关性，通过层级回归分析检验中介效应以验证相应假设。首先根据Baron等提出的分步检验的方法检验中介效应，其次根据叶宝娟等^[35]提出的有调节的中介检验程序相结合检验被中介的调节效应。

四.   数据分析结果

一   信效度及同源方差检验与信效度分析

为共同方法偏差影响，尽可能降低由于共同方法偏差所带来的影响。本研究采用Harman单因子检验方法，将所有条目纳入一个探索性因子分析的结构中进行主成分分析。结果显示，首因子方差贡献率为35.21%，小于临界值，可以认为本研究所采集数据的共同方法偏差问题不严重。基于总体样本的信度分析结果表明，内在奖酬、外在奖酬、突破性创新这3个变量的Cronbach's Alpha系数分别为：0.871、0.856、0.803，均大于常用标准0.7。工作投入、组织创新氛围的Cronbach's Alpha为0.794和0.944。采用Amos软件验证变量测量结果的聚合效度，本研究将基本模型与4个模型进行比较来验证变量的区分效度；采用4个拟合指标(χ2、RMSEA、CFA和NNFI)综合判断模型的拟合效果。分析结果如表 2所示，五因子的基本模型比其他嵌套模型在4项拟合指标方面表现更好。

表  2  测量模型的比较

模型	所含因子	χ2	df	χ2/df	RMSEA	CFI	NNFI
基本模型(五因子)	IR, ER, OCI, WE, RC	1 250.446	548	2.282	0.041	0.916	0.840
模型1(四因子)	IR+ER, OCI, WE, RC	1 582.780	554	2.578	0.044	0.887	0.812
模型2(三因子)	IR+ER+OCI, WE, RC	1 696.343	557	3.045	0.056	0.802	0.733
模型3(双因子)	IR+ER+OCI+WE, RC	1 977.753	559	3.538	0.061	0.753	0.688
模型4(单因子)	IR+ER+OCI+WE+RC	2 036.063	560	3.636	0.062	0.679	0.743
注：IR表示内在奖酬；ER表示外在奖酬；WE表示工作投入；OCI表示组织创新氛围；RC表示突破性创新；+表示两个因子合成一个变量。

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二   相关分析

本研究使用SPSS25.0计算研究变量之间的相关关系进行分析，结果如表 3所示。可以看到，内在奖酬与员工突破性创新也呈显著正相关，相关系数为0.500；外在奖酬与员工突破式创新呈显著正相关，相关系数为0.545。相关分析结果为假设1a、1b提供初步支持。

表  3  研究变量的相关系数矩阵

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1.性别	1
2.年龄	-0.086	1
3.职业	0.168**	-0.090	1
4.学历	-0.032	0.098	-0.239**	1
5.工作年限	-0.026	0.786**	-0.003	-0.008	1
6.月均收入	-0.174**	0.446**	-0.219**	0.350**	0.431**	1
7.内在奖酬	-0.018	0.136*	-0.134*	0.339**	-0.148*	0.241**	1
8.外在奖酬	0.047	0.081	-0.082	0.291**	0.053	0.330**	0.576**	1
9.突破性创新	-0.019	0.211**	-0.265**	0.364**	0.214**	0.405**	0.500**	0.545**	1
10.工作投入	0.275	0.065	-0.205**	0.259**	0.070	0.281**	0.583**	0.596**	0.571**	1
11.组织创新氛围	0.005	0.091	-0.134**	0.280**	0.085	0.286**	0.517**	0.637**	0.667**	0.712**	1
均值	1.453	2.464	2.763	2.261	2.186	2.832	4.023	3.693	3.558	3.588	3.601
标准差	0.499	0.899	1.365	0.539	0.917	1.022	0.694	0.722	0.708	0.671	0.682
注：n=291; *代表p＜0.05，**代表p＜0.01，***代表p＜0.001。

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三   假设检验的层级回归分析

本研究采用三步骤检验奖酬对员工创新的影响和工作投入的中介效应，结果如表 4所示。根据模型3、4可以看到在控制了人口统计变量后，内在奖酬与外在奖酬对突破性创新均有显著正向影响(β=0.261，P＜0.001；β=0.352，P＜0.001)，假说H1、假说H2都成立。模型2显示了人口统计变量后，内在奖酬与外在奖酬对工作投入有显著正向影响(β=0.305，P＜0.001；β=0.396，P＜0.001)；结合模型2、5，发现当工作投入放入模型之后，内在奖酬对突破性创新的影响不再显著，外在奖酬对员工突破性创新的影响显著性降低，且回归系数降低，而中介变量工作投入与员工突破性创新的回归系数依然显著，假说H3和假说H4都成立。

表  4  主效应与中介效应检验

变量		工作投入			员工突破性创新
		模型1	模型2		模型3	模型4	模型5
控制变量	性别	0.173	0.108		0.153	0.095	0.040
	年龄	-0.070	-0.027		-0.044	-0.026	-0.001
	学历	0.191	-0.049		0.332***	0.142*	0.156*
	岗位类型	-0.071**	-0.067**		-0.084**	-0.081**	-0.047*
	工作年限	0.032	0.015		0.117*	0.103	0.096
	月平均收入	0.158	0.050		0.157**	0.062	0.036
因变量	内在奖酬		0.305***			0.261***	0.105
	外在奖酬		0.396***			0.352***	0.150**
中介变量	工作投入						0.509***
R2		0.142	0.501		0.222	0.451	0.558
ΔR2		0.142	0.359		0.222	0.229	0.109
F		7.874***	35.439***		13.524***	28.919***	39.464***
注：n=291;*代表p＜0.05，**代表p＜0.01，***代表p＜0.001。

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进一步使用Bootstrap检验奖酬对员工创新的间接效应值，结果如表 5所示。在加入工作投入后，内在奖酬对员工突破性创新的间接效应不显著，且在95%的置信区间内包含0，说明工作投入在内在奖酬与员工突破性创新的影响过程中起到了完全中介作用。同样在控制住工作投入后，外在奖酬对员工突破性创新的间接效应仍然显著，在95%的置信区间内不包含0，说明工作投入在外在奖酬与员工突破式性创新的影响过程中起到了部分中介作用。Bootstrap检验结果进一步支持了中介效应假设。

表  5  中介效应的Bootstrap检验

路径	效应	效应值	标准误	95%置信区间
				下限	上限
内在奖酬→工作投入→突破性创新	直接效应	0.065	0.058	-0.009	0.214
	间接效应	0.220***	0.042	0.148	0.311
外在奖酬→工作投入→突破性创新	直接效应	0.101*	0.075	0.090	0.377
	间接效应	0.227***	0.037	0.162	0.309
注：n=291; *代表p＜0.05，**代表p＜0.01，***代表p＜0.001;采用偏差矫正非参数百分位法，共抽样5 000次。

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进一步检验调节效应，检验结果如表 6所示。模型6中，外在奖酬×组织创新氛围对工作投入的回归系数明显(β=0.049，p＜0.05), 证明组织创新氛围对外在奖酬与工作投入的关系存在强化调节。模型7中，内在奖酬×组织创新氛围对员工突破性创新的回归系数不明显(β=-0.181，P>0.05), 证明组织创新氛围对内在奖酬与员工突破性创新的关系不存在调节效应，假说5不成立。外在奖酬×组织创新氛围对员工突破性创新的回归系数明显(β=0.189，p＜0.05), 证明组织创新氛围对外在奖酬与员工突破性创新的关系存在强化调节，假说H5成立。调节效应如图 1、2所示。

表  6  调节效应与有调节的中介效应

		工作投入		员工突破性创新
		模型6		模型7	模型8
控制变量	性别	0.105*		0.091	0.048
	年龄	-0.040		-0.020	-0.004
	学历	-0.055		0.122	0.144
	岗位类型	-0.057**		-0.072**	-0.049*
	工作年限	0.010		0.099	0.095
	月平均收入	0.030		0.046	0.034
因变量	内在奖酬	0.196***		0.064*	0.016
	外在奖酬	0.303***		0.304*	0.181***
中介变量	工作投入				0.406***
调节变量	组织创新氛围	0.522**		0.340	0.128
交互项	内在奖酬×组织创新氛围	-0.014		-0.181	-0.182
	外在奖酬×组织创新氛围	0.049*		0.189*	0.153
R2		0.621		0.521	0.573
ΔR2		0.606		0.298	0.052
F		7.372***		27.543***	31.039***
注：n=291; *代表p＜0.05，**代表p＜0.01，***代表p＜0.001。

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  1  组织创新氛围在外在奖酬与工作投入之间的调节作用

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图  2  组织创新氛围在外在奖酬与突破性创新之间的调节作用

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同样参照温忠麟提供的检验有中介的调节效应步骤，由模型7、8发现，当将工作投入放入模型之后, 外在奖酬与组织创新氛围的交互项对突破性创新的影响不再显著，且回归系数降低(β=0.153，P＞0.05)；当将工作投入放入模型之后，中介变量工作投入与突破式创新绩效的回归系数依然显著，假设H7成立。进一步使用Bootstrap检验间接效应值，结果如表 7所示，可以看到在低水平的组织创新氛围下，外在奖酬对员工突破性创新的影响不显著，随着组织创新氛围的水平提升，外在奖酬对员工突破性创新的效应值逐渐上升且显著。

表  7  有中介的调节效应Bootstrap检验

调节变量水平	间接效应					直接效应
	效应值	标准误	95%置信区间			效应值	标准误	95%置信区间
			置信下限	置信上限				置信下限	置信上限
高度OCI	0.121	0.031	0.087	0.209		0.213**	0.065	0.041	0.297
中度OCI	0.130	0.030	0.079	0.195		0.138*	0.057	0.300	0.246
低度OCI	0.144	0.033	0.064	0.195		0.093	0.064	-0.034	0.220
注：n=291; *代表p＜0.05，**代表p＜0.01，***代表p＜0.001;OCI表示组织创新氛围。

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五.   研究结论与讨论

一   研究结论

近年来，我国政府前所未有地更加重视科技创新工作，强调国家、科研院所、企业要紧扣国家战略需求，分析和判断新一轮科技革命和产业变革的突破口，找出制约国家创新发展的科技瓶颈问题，加大创新的投入和力度。但是，创新的主体最终还是组织中的每个员工。如何促进组织中个体的创新行为，特别是突破性创新行为，是实践中遇到的重要管理问题。学术界对于奖酬是否能够有效激励员工的创新行为还存在争议，也缺乏对个体突破性创新行为激励的深入研究。本研究基于本领域研究中存在的争议，通过一手调研数据，实证研究内外在奖酬是否能够促进企业员工的突破性创新。实证研究结果表明，首先，内外在奖酬对突破式创新均有显著促进作用，意味着不管是创新活动本身带来的愉悦感、能力认同等，还是对创新的成果进行金钱奖励、口头赞扬、晋升机会等外在奖酬，对员工的突破性创新均有显著促进作用。本文认为主要原因是在企业工作环境中，员工工作的目的除自我实现之外，获得一定经济奖励维持自身生活开销也是工作的目的，外在奖酬对创新存在一定程度的激励效应，与内在奖酬的激励效果不同，外在奖酬可以引发员工直接投入到创新任务中，更具目的性和针对性。其次，工作投入的中介过程反映了奖酬类型的不同激励效果。研究结果发现，内在奖酬完全通过工作投入的中介作用来影响员工突破性创新，但外在奖酬是部分通过工作投入的中介作用来影响突破性创新。这与以往研究结论相似，对于外在奖酬激励效果即存在奖酬价值的交换也包含外在奖酬的控制性对内在动机的挤出效应(马君，2016)^[31]。最后，组织创新氛围正向调节外在奖酬对员工突破性创新的作用，可以看到在组织创新氛围能够正向调节外在奖酬对员工突破性创新的作用，当员工感知的企业内有较高组织创新氛围时，外在奖酬的激励效果会得到提升。

二   理论贡献与实践意义

奖酬对于员工创新行为的研究，就是学术研究者持续关注的研究话题，更是实践中需要解决的重要管理问题。当学术界还在争议奖酬是否真的对创新激励有用时，实践界则制定并实施了各种重奖措施于那些在创新上作出巨大贡献的个人和组织。从这个角度看，在这个问题上，学术研究是滞后于实践经验的，而实践经验迫切需要得到学术研究的指引。

1   理论贡献

本研究的理论贡献在于，我们认为学术界对于奖酬对创新激励作用的争论，是因为不同研究对奖酬界定和细分的差异、研究方法和情景的差异、创新界定的差异造成的。本研究聚焦在员工的突破性创新，分析内外在奖酬对员工突破性创新的影响。更重要的是，本研究认为把创新工作作为谋生手段和职场行为的企业员工不同于那些把创新游戏作为兴趣而参加实验研究的被试。本文提出内外在奖酬的设定会提升员工的工作投入，从而对其突破性创新产生积极影响。基于我国科技企业调查的一手数据，实证研究支持了本文的假说。这一结论支持了本领域的行为理论观点，强调了奖酬在创新激励的积极作用，特别是物质利益的外在奖酬发挥的积极作用，与以往学者基于实验得出的结论不同。这是因为，在工作环境中，员工会对所有被奖励的任务进行评比后再选择，当企业环境中只存在对突破性创新绩效的奖励时，尽管突破性创新需要更多的认知资源，但个体依然会对其进行尝试以求获得奖励。国内学者也认为绩效薪酬可以激发突破性创新，正所谓重赏之下必有勇夫，在薪酬设计能够保障员工的短期效益和长期效益并存、注重绩效薪酬绝对数量的奖励、关注绩效薪酬强度的合理比例等等，来促进更多突破性成果的产生(张勇等，2013)^[36]。

本研究还检验了组织创新氛围对奖酬的创新激励的调节作用，特别发现了组织创新氛围对内外在奖酬的创新激励存在着差异。由研究结果可以看到，在员工感知的高组织创新氛围下，内在奖酬对创新的激励效果没有明显差别，这一点也侧面验证了内在奖酬对员工突破式创新的作用不受环境感知情况的影响，这与Amaile等^[10]定义的创新是根源于人性中的一种追求感相似，人们实行创新是基于自主感与自我实现的。但组织创新氛围正向调节了外在奖酬对渐进性创新的影响。与理论分析结论相同，组织创新氛围能够提升外在奖酬的激励效果，即高组织创新氛围下，员工会感知到对于自身完成创新任务的过程中可以使用更多的认知资源(来自于同事或主管等各方面)，能够提升其完成任务取得奖励的信心进而提升渐进性创新。突破性创新这类高新颖程度的创新需要员工投入大量的认知资源去摸索思考，就像是在迷宫里探寻宝藏一样(马君等，2015)^[37]，但高组织创新氛围下，员工在遇到创新阻碍时会认为自身可以从组织情境中获取资源进而减少了自身的摸索，即因为高组织创新氛围给予员工的依赖感使得其在创新任务过程中出现“浅尝辄止”的现象进而导致创新绩效减少。

2   实践意义

本文的研究为我国诸多组织制定创新激励政策提供了实证依据。

(1) 外在奖酬能够对员工的突破性创新起到积极作用，这表明“重赏之下必有勇夫”依然是有效的。尽管在以往的研究中发现外在奖酬可能会挤出了员工的内在动机，但是，由于个体所处的环境不同，实验情景下的外在奖酬和实际生活中的外在奖酬，对个体的价值是完全不同的。特别地，我国经济还不够发达，更多的社会阶层还在巨大经济压力下工作。通过特定工作行为的完成可以获取到家庭生活所需要的物质利益，这对绝大多数个体依然具有很强的吸引力。经济社会，不应该避讳物质利益的作用。通过职业或某项工作获取的外在奖酬在一定程度上也反映了该职业或工作的社会价值。在当前社会环境下，政府、企业和各级组织应该加大对于从事创新工作，特别是重大创新工作个体的物质奖励。“搞导弹的不如卖茶叶蛋的”“科技工作者不如唱戏网红明星”等社会现象应该得到扭转。通过外在奖酬的杠杆作用和信号传递，重新树立科技工作者在社会中的地位，凸显其社会价值。加大对这一群体的物质奖励，与承认其发挥的社会贡献是一致的，而不是矛盾的。2018年国家科技奖励金额的提高，也是一种重要信号的传递。未来还需要在社会的各个层面，提升对创新工作特别是突破性创新工作的奖励力度，让为企业、社会、国家作出重要创新贡献的人，过上更为体面、富裕的生活。

(2) 内在奖酬对员工突破性创新的激励作用，以及组织创新氛围的营造不可忽视。但随着新生代员工逐步进入职场，自我管理能力不断增强，物质奖励不同以往继续发挥它神奇的魔力了，相较于物质奖励，自我提升、自我实现是新生代员工更看重的地方(贺伟等，2011)^[38]。更进一步地了解华为公司支持创新的制度，我们可以发现除了丰厚的奖酬激励政策之外，华为内部对创新有着与之匹配的包括丰厚的资金支持与风险分担的浓厚创新氛围，通过支持创新与转嫁创新风险两方面提升奖酬对创新的激励效果(马君，2016)^[31]。对于同样期望通过使用奖酬来达到激励员工创新的企业而言，不可以盲目将“有钱能使鬼推磨”奉为提升员工积极性的法则，而仅仅采用高薪奖励以提升公司的创新绩效。通过相应提升员工感知的组织创新氛围，才能有效提升奖酬的激励效果，发挥奖酬的“挤入效应”(Malik等, 2017)^[39]。

三   不足与展望

本研究还存在一定的不足。第一，研究方法上的不足。本文在测量员工创新时采用自报告的方式。因为个人通常会对自己的努力赋予特殊的情感，对自身的成果有一定程度的高估，所以未来研究可以采用不同评价创新的方式，如同事评价、主管评价等方式来测量员工创新。第二，突破性创新的测量采取了传统的量表。社会生活中，人们通常认为突破性创新往往是重大的、破坏性甚至革命性的创新，本研究的测量结果可能与社会认知的概念有所差异，包含的范围更大。不过，这种测量方法并不影响本文的结论。