The Dual-concern Model of Human Resources Practice and the Employee Performance: The Differential Role of Leader-Member Exchange
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摘要: 人力资源实践的双重关注模型将人力资源实践划分为绩效导向和维持导向两个维度，但既有研究对人力资源实践的兼容现象关注不够。基于社会交换理论，利用331个企业员工调研样本数据，对基于社会性领导-成员交换和经济性领导-成员交换视角的人力资源实践的双重关注模型(即绩效导向人力资源实践和维持导向人力资源实践)对员工绩效的影响以及人力资源管理强度的调节作用进行探讨，结果表明：社会性领导-成员交换(SLMX)在绩效导向人力资源实践与员工角色内绩效、角色外绩效之间的关系中起中介作用，经济性领导-成员交换(ELMX)在维持导向人力资源实践与员工角色内绩效、角色外绩效之间的关系中起中介作用；人力资源管理强度不仅正向调节绩效导向人力资源实践与社会性领导-成员交换之间的关系，还正向调节“绩效导向人力资源实践—SLMX—角色外绩效”这一中介机制。
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关键词:
- 绩效导向人力资源实践 /
- 维持导向人力资源实践 /
- 社会性领导-成员交换 /
- 经济性领导-成员交换 /
- 人力资源管理强度
Abstract: The influence of the dual-concern model of human resources (HR) practice (maintenance and performance) on employee performance and the moderate role of HR management strength is analyzed in terms of the social exchange theory through a questionnaire survey of 331 employees from Wuhan, Chongqing, Shanghai and Guangzhou. The main conclusions are as follows. Social leader-member exchange (SLMX) mediates the relationship between performance-oriented HR practice and employees' in-role performance and extra-role performance; economic leader-member exchange (ELMX) mediates the relationship between maintenance-oriented HR practice and employees' in-role performance and extra-role performance; human resource management strength not only positively moderates the relationship between performance-oriented HR practice and social leader-member exchange but also positively moderates the mediating mechanism of performance-oriented HR practice, SLMX and extra-role performance. -
一. 问题提出
近年来, 在战略人力资源管理(SHRM)的研究中，学者们一直重视考察各种类型的人力资源实践与组织绩效之间的关系[1-2]。尽管关于人力资源实践如何影响员工行为，进而影响组织绩效的研究已经十分丰富，但关于员工个体对人力资源实践的感知仍有很多不清楚的地方[3]。由于同一家企业的员工可能会经历不同的人力资源实践安排，因而员工可能会感知或体验到工作实践中的差异。关于员工对人力资源实践感知的研究，仅聚焦于组织层面的人力资源系统是有缺陷的，因为这在很大程度上忽视了员工个体在理解人力资源实践方面存在的差异性[4]。在以往的研究中，一些学者邀请人力资源经理或者部门主管来评价组织的人力资源实践，以反映人力资源实践的具体实施情况[5-6]，但这种方式往往会夸大人力资源实践的作用。人力资源实践对员工和组织绩效的改善应该基于员工对这些实践的感知[7]，对员工态度和行为产生最直接和显著影响的是员工感知的人力资源实践，而非组织意图实施的人力资源实践[8]。基于员工感知的人力资源实践进行的研究，将为理解人力资源实践如何直接影响员工个体提供更好的视角。
中国传统的人事管理一直注重保障员工的就业安全，关注员工的地位平等，因此呈现出维持导向的特征[9]。改革开放后，中国企业中逐渐出现绩效导向的人力资源实践[10]。在中国新的国家劳动法中，明确要求“企业建立正式的人力资源管理政策、流程和系统，从非正式的、更加武断的管理转变为正式的、基于规则的管理”[2]。因此，中国企业中同时存在绩效导向和维持导向的人力资源实践[2, 11]。然而，当前对于不同类型的人力资源实践在同一企业中的兼容现象的关注十分有限，维持导向人力资源实践与绩效导向人力资源实践作为两个独立的维度，对员工结果带来的影响也未受到足够的关注。为了回应管理研究情境的持续呼吁，本研究关注Gong等提出的人力资源实践的双重关注模型[11]，即根据Katz和Kahn的系统论[12]，将人力资源系统划分为绩效导向人力资源系统(Performance-Oriented HR System)与维持导向人力资源系统(Maintenance-Oriented HR System)[2]。绩效导向人力资源系统主要为员工提供工作动力；维持导向人力资源系统主要保障员工的福利和公平待遇[2]。来自同一个组织的员工，可能因为岗位的差异而体验到不同的人力资源实践[2, 13]，因此，关于员工对人力资源实践的感知和反应，在组织内部存在着显著的差异[2]。关注单个受访者的报告可能不利于对人力资源实践与绩效关系的充分理解，因为这种方式忽略了人力资源实践在员工个体层面的差异[2, 14]。对于不同导向的人力资源实践在同一组织内共存的现象，目前还缺乏足够的实证关注[15]，迫切需要从不同类型人力资源实践的角度去关注员工感知的人力资源实践对其结果的影响。长期以来，员工工作绩效都是人力资源管理的重要研究对象，员工工作绩效分为角色内绩效和角色外绩效[16]。本研究聚焦于员工个体层面，基于员工感知的维持导向人力资源实践和绩效导向人力资源实践，考察两者对员工角色内绩效和角色外绩效的影响。
此外，尽管研究证明人力资源实践与员工绩效之间存在正相关关系，但两者之间的“黑箱”受到的关注仍然不足。社会交换是人力资源实践与组织绩效之间关系的中间环节[17]，现有研究表明，领导-成员交换中介人力资源实践与员工态度之间的关系[18]。与此观点一致，本文认为领导-成员交换是人力资源实践与员工绩效之间关系的中间环节。直线经理作为各项人力资源政策和措施的执行者，是保证政策和措施落实到位的重要环节[19-20]。直线经理更多地参与各类人力资源实践，将会创造更多与员工互动的机会，在更大程度上让员工感受到来自直线领导的信任和支持，进而与直线领导形成更高质量的关系[20]。然而，在以往依赖于社会交换理论的领导-成员交换研究中，极少关注经济交换方面的内容，并没有考虑到社会交换和经济交换关注的侧重点是截然不同的，两者是不同性质的交换，因此一些学者呼吁研究明确区分这两种不同的关系[21]。Kuvaas等的研究表明，社会性领导-成员交换关系(Social Leader-Member Exchange，SLMX)和经济性领导-成员交换关系(Economic Leader-Member Exchange，ELMX)代表着性质上不同的关系，可以分开考察[21]。社会性领导-成员交换关系与社会交换关系或高质量领导-成员交换关系的传统概念化很好地一致，在这样的关系中，领导和员工之间的交流是基于对未来广泛的回报义务的感觉；经济性领导-成员交换关系具有更多的交易性和契约性，这取决于正式的地位差异和短期的离散协议。随后，几项研究表明，员工对与其领导的社会性和经济性交换关系形成不同的看法，进而对其组织公民行为、工作绩效和离职意愿等产生不同的影响[22-24]。因此，本研究将SLMX和ELMX概念化为不同的构念，并检验其不同互动模式的假设。
对于企业而言，当员工认可和接受人力资源系统的一系列制度和措施时，企业实施的人力资源管理组合才能够真正地起作用[25]。Bowen和Ostroff提出了人力资源管理强度的概念，即“能够影响组织传递人力资源管理信息的效率，并创造高强度组织氛围的人力资源管理的一系列元属性”[26]。根据社会交换理论，组织与员工之间的关系可以视为一种以互惠原则为核心的社会交换关系，这种关系具有不确定性和风险性[27-28]。员工感知到的不确定性和风险性会影响其交换意愿，人力资源管理强度能够帮助组织创造共识氛围，增强对员工态度和行为的“影响情境”，降低员工对社会交换关系中不确定性和风险性的感知水平，提升员工社会交换的意愿[28]。因此，本研究引入人力资源管理强度作为人力资源实践与员工关系之间的调节变量。
总之，本研究采用Gong和Law等对人力资源实践的分类，将人力资源实践划分为绩效导向人力资源实践(Performance-Oriented HR Practices)与维持导向人力资源实践(Maintenance-Oriented HR Practices)[2, 11]，并聚焦于员工感知的绩效导向人力资源实践和维持导向人力资源实践，探讨两类人力资源实践是否通过社会性领导-成员交换或经济性领导-成员交换对员工角色内绩效和角色外绩效产生影响，并探究人力资源管理强度在其中的调节作用。
二. 理论与研究假设
一 人力资源实践的双重关注模型与领导-成员交换
在中国企业中，人力资源实践存在多种不同的形态，学者们也根据不同的标准对其进行了划分。Gong和Law等从人力资源管理角度对Katz和Kahn的系统论进行了扩展，将人力资源实践也划分为两类：绩效导向人力资源实践和维持导向人力资源实践。绩效导向人力资源实践主要分为六个维度：选择性招聘、绩效薪酬、绩效评估、参与式决策、培训、职业发展；维持导向人力资源实践主要分为两个维度：就业保障、弱化地位差异。
以往的研究大多认为人力资源系统的各个构成部分对组织和员工结果的影响是相似的，然而，有学者指出绩效导向人力资源实践和维持导向人力资源实践在影响员工结果的过程中发挥了不同的作用[29-30]。绩效导向人力资源实践重视提升人力资源的潜在生产率；维持导向人力资源实践与员工的劳动生产率没有直接关系[29]。研究显示，绩效导向人力资源实践通过影响员工的情感承诺作用于组织绩效；维持导向人力资源实践通过影响员工的持续承诺作用于产出，但是其对组织绩效的影响并不显著[11]，进一步表明了绩效导向人力资源实践和维持导向人力资源实践产生影响的差异性[2]。此外，相较于维持导向人力资源实践，绩效导向人力资源实践提供的资源具有更高的员工偏好顺序，因为前者提供用以满足员工基本需求的资源，而后者提供用以满足员工主要需求的资源[31]，因此，绩效导向人力资源实践将更有利于激发员工的积极性。
领导-成员交换理论指出，根据领导、员工以及两者之间关系的一系列因素，领导与员工之间会发展出不同质量的交换关系[32]。随着理论和实证研究的发展，LMX研究越来越依赖于社会交换理论作为理论基础[33-34]。根据社会交换理论，被交换的标的可以是经济资源也可以是社会资源，或两者兼有。社会交换关系的重点是交换的社会情感方面，这种关系需要领导和员工双方进行广泛的投资[35]。相反，经济交换关系更倾向于短期[35]，涉及有形资源的交换，通常通过离散的交易获得[36]。基于社会交换理论和Shore等关于员工-组织交换关系的开创性工作[35]，Kuvaas和Buch指出，SLMX关系和ELMX关系是两种不同性质的关系，呼吁学者们将二者分开进行考察[21]。根据Kuvaas等的观点，SLMX的内涵与社会交换一致，ELMX则由更强的交易性和契约性主导。现有的研究也为他们的观点提供了支持，即由于个体的差异员工会对自身与其领导的交换关系形成不同的感知[22-24]。基于元分析的发现表明，SLMX与工作绩效和情境绩效呈正相关[37]，ELMX与工作绩效和组织公民行为之间存在负相关关系[38-39]。
二 绩效导向人力资源实践、社会性领导-成员交换与员工绩效
绩效导向人力资源实践主要关注开发人力资源，并为这些资源的有效利用提供动力和机会。研究表明，绩效导向人力资源实践交换满足员工主要需求的资源，并与绩效呈正相关[11]。根据社会交换理论，当组织实施的人力资源实践满足了员工的需求时，员工会产生更高的社会交换意愿，以实现他们与组织之间的利益平衡。社会交换是解释人力资源实践对组织绩效影响的重要机制[17]，以往关于组织层面的研究发现，高绩效工作实践与员工感知的社会交换呈正相关[40]。根据社会交换理论，与组织进行高水平社会交换的员工有可能通过参与组织重视的行为(例如任务绩效和公民组织行为)来回报所得到的有益待遇。之前的研究也显示了社会交换与员工任务绩效、组织公民行为之间的积极联系[39]。在中国企业中，直线经理是战略人力资源管理的重要组成部分，在人力资源实践发挥作用的过程中起到至关重要的作用[20, 41]。然而，由于时间、资源和精力的限制，直线经理无法与每一位员工都发展社会交换关系，他们只能在有限的时间和精力中与有限的下属进行交换，并在这些角色互动中形成不同质量的领导-成员交换关系，进而影响员工结果[20]。绩效导向人力资源实践为直线经理与员工创造了更多互动、交流的机会，在这类实践中，员工将感知到更多来自直线经理的尊重、支持与认可，从而形成更高的社会性领导-成员交换关系。社会性领导-成员交换强调的长期导向和信任感将使员工有更强的自信和自我效能感，感知自己的工作胜任力得以提高[42]。通过这种交换关系，员工的义务被扩散，组织承诺和责任感被提高，员工感到有必要以更高水平的角色内绩效和角色外绩效为组织做出贡献。元分析证据也表明，那些对组织充满感情的人表现出更高的工作满意度、角色内绩效和角色外绩效[43]。因此，本文提出假设：
H1a 社会性领导-成员交换中介绩效导向人力资源实践与员工角色内绩效之间的关系。
H1b 社会性领导-成员交换中介绩效导向人力资源实践与员工角色外绩效之间的关系。
三 维持导向人力资源实践、经济性领导-成员交换与员工绩效
维持导向人力资源实践主要关注对员工的保护与平等[29]。研究指出，维持导向人力资源实践交换员工优先级较低的资源[31]。在组织实施人力资源实践的过程中，直线经理的信任促使员工更积极地感知人力资源管理实践并作出回应[40]。维持导向人力资源实践主要满足组织成员的持续性需求。在这样的环境中，员工与上级之间主要依靠公司固有的程序建立关系，而较少涉及情感方面的交换，容易形成ELMX关系。这种交换会让员工感知到一种交易型合同，物质条件的强调也会让员工感觉只需要完成组织规定的目标，而无需付出额外的努力，导致员工的工作意义感较低[41]。Bula指出，社会性交换能激励信任、感激之情和个人义务，而经济性交换却不能[42]。经济性交换缺乏一定的激励性，容易诱发员工持续承诺过高的问题。持续承诺“通常被认为是不可取的，因为它与工作绩效和组织公民行为呈负相关或不相关”[43]。那些基于持续承诺而留在公司的员工可能没有为公司努力工作的动机，并且持续承诺与员工的出勤率、任务绩效和帮助行为呈负相关或不相关[44]。此外，ELMX容易诱发员工工作动机和主动性过低的问题，因而不能从根本上起到调动双方的积极性，从而提高绩效的作用。基于元分析的发现也表明，ELMX感知与工作绩效和组织公民行为之间存在负相关关系[38-39]。因此，本文提出以下假设：
H2a 经济性领导-成员交换中介维持导向人力资源实践与员工角色内绩效之间的关系。
H2b 经济性领导-成员交换中介维持导向人力资源实践与员工角色外绩效之间的关系。
四 人力资源管理强度的调节作用
随着组织竞争要素逐渐向人力资源要素转化，人力资源实践对组织目标、绩效的作用日益凸显，越来越多的企业借助人力资源实践来激发员工的工作积极性，提升企业自身的竞争力。然而，企业在人力资源管理的过程中也逐渐涌现出两个问题[45]：一是，由于企业外部环境的动态性和不确定性，企业投入大量资源建立的人力资源管理制度在实施过程中的效果不佳；二是，由于企业内部环境的动态性，需要根据不同时期的管理需求来安排人力资源实践，进一步增加了管理的复杂性[45]。这些问题的存在，导致企业安排的人力资源实践并不能真正发挥作用。因此，Bowen和Ostroff提出了人力资源管理强度(strength of human resource management)的概念[26]，用于反映企业人力资源管理的整体实施情况，以弥补人力资源管理过程中存在的这些问题。Bowen和Ostroff认为, 人力资源实践能否有效地被员工感知和认可，并在员工内部形成共同的信念和认同感，是人力资源管理能否最终取得成功的重要标志[26]。
当人力资源系统有很高的独特性、一致性和共识性时, 就会形成强的氛围[26]。人力资源管理强度作为氛围在人力资源管理情境中的具体表现形式，对其研究主要关注其在人力资源实践与绩效关系中的调节作用。人力资源管理强度能够帮助组织创造共识氛围, 在以往的一些研究中, 氛围也被认为是重要的调节变量。本文认为，人力资源管理强度将作为调节变量，影响双重关注的人力资源实践与员工形成的LMX之间的关系。在中国情境下，员工接收人力资源管理信息时通常是出于对领导“意图”的解读，而不是对人力资源制度本身的认知。绩效导向人力资源实践通过为直线经理与员工创造更多互动、交流的机会，让员工感知到更多来自直线经理的信任和支持，进而形成社会性领导-成员交换关系[20]。当企业的人力资源管理强度更高时，员工更能够清晰地感受到直线经理代表组织所传递出来的信息，更容易解读直线经理的意图，因此将促进更高质量SLMX关系的形成。类似的，当人力资源管理强度较高时，员工对组织中维持导向人力资源实践的感知会更强烈，将更容易形成ELMX关系。因此，本文提出假设：
H3 人力资源管理强度调节员工感知的绩效导向人力资源实践对员工社会性领导-成员交换关系的影响，人力资源强度越高，这种影响越强。
H4 人力资源管理强度调节员工感知的维持导向人力资源实践对员工经济性领导-成员交换关系的影响，人力资源强度越高，这种影响越强。
人力资源管理强度能够帮助组织创造共识氛围, 而氛围能够对绩效产生积极的影响。氛围在一些研究中被作为重要的调节变量。Liao等将氛围作为调节变量进行研究, 发现氛围能够有效地影响员工个性与服务绩效之间的关系[46]。Bowen和Ostroff也指出，高人力资源管理强度能够帮助企业建立良好的组织氛围，从而促进人力资源实践的实施和员工态度及其后续行为的变化[26]。也就是说，人力资源管理强度为理解员工如何影响组织有效性提供了新的视角：随着人力资源管理强度的提高，人力资源实践的效用将更加显著，对组织和员工绩效的影响也就越强[47]。基于前文的假设，本文认为，人力资源管理强度将调节员工感知的绩效导向和维持导向人力资源实践对员工工作绩效的影响，并提出以下假设：
H5a 人力资源管理强度调节员工感知的绩效导向人力资源实践通过社会性领导-成员交换对员工角色内绩效的间接影响，当人力资源管理强度越高时，这一间接影响越强。
H5b 人力资源管理强度调节员工感知的绩效导向人力资源实践通过社会性领导-成员交换对员工角色外绩效的间接影响，当人力资源管理强度越高时，这一间接影响越强。
H6a 人力资源管理强度调节员工感知的维持导向人力资源实践通过经济性领导-成员交换对员工角色内绩效的间接影响，当人力资源管理强度越高时，这一间接影响越强。
H6b 人力资源管理强度调节员工感知的维持导向人力资源实践通过经济性领导-成员交换对员工角色外绩效的间接影响，当人力资源管理强度越高时，这一间接影响越强。
综上，本研究的理论模型如图 1所示。
三. 研究方法
一 研究样本
本研究于2020年10月至2020年12月在武汉、重庆、上海、广州等地进行匿名问卷调查, 受调查者涉及服务、金融、咨询、互联网、传统制造等行业。调查主要从研究者的社会网络中选取合适的研究对象，采用了便利抽样法和滚雪球抽样法。在第一阶段，通过在线分发问卷的方式对500名员工进行了第一轮调查，测量了员工感知的双重导向人力资源实践、社会性领导-成员交换、经济性领导-成员交换、人力资源管理强度和基本的人口统计学信息。共有396名员工完成了时间点1的调查，问卷回收率为79.2%。一个月后(第二阶段)，针对完成第一轮调查的员工进行了第二轮在线调查，测量了员工的角色内绩效和角色外绩效。为了提高调查的有效性，剔除了来自员工人数小于100人的公司的样本，最终回收有效问卷331份，最终回收率为66.2%。样本的基本状况如下：性别方面，男性占45.9%, 女性占54.1%；年龄方面，25岁及以下占30.8%，26—35岁占61.1%，36—45岁占5.1%，46岁及以上占3%；在学历方面，大专及以下占12.4%，大学本科占66.8%，研究生及以上占20.8%；在组织任期方面，1年以下占13.9%，1—3年占35.1%，4—6年占28.1%，7—10年占16%，10年以上占6.9%。
二 变量测量
本研究采用Likert5点量表对变量进行测量(1=非常不同意，5=非常同意)。
1 绩效导向人力资源实践量表
采用Gong等[11]编制的量表，共36个题项。示例题项如“我们公司采用严格的选拔程序招聘新员工”“我们经常参加公司的跨职能培训或工作轮换”等。由于测量绩效导向人力资源实践的量表题项较多，本文采用Piccolo等[48]的方法，将该量表中的题项进行打包处理后，再进行相关的统计分析。该量表的α系数为0.87。
2 维持导向人力资源实践量表
采用Gong等[11]编制的量表，共12个题项。示例题项如“我们公司向员工提供了就业保障”“在我们公司，各级员工的权利受到同等尊重”等。该量表的α系数为0.82。
3 SLMX和ELMX量表
采用Dysvik等[24]的量表测量SLMX(通过7个项目，其中题项1采用反向计分)和ELMX(通过9个项目)。示例题项如“我与我的直属经理的关系是相互牺牲的；有时我付出的比我得到的多，有时我得到的比我付出的多”(SLMX)和“相对于我贡献的东西，我非常仔细地观察我从直属上司那里得到的东西”(ELMX)。两个分量表的α系数为分别为0.88和0.89。
4 角色内绩效量表
采用Williams和Anderson[49]开发的量表，包含7个题项，其中题项5和题项7采用反向计分。示例题项如“我总是圆满地完成被分配的工作任务”。该量表的α系数为0.73。
5 角色外绩效量表
采用由Van Scotter等[50]编制，王辉、李晓轩、罗胜强[51]修订的量表，包含15个题项。示例题项如“当同事遇到困难时，我会给予他们支持或鼓励”。该量表的α系数为0.98。
6 人力资源管理强度量表
采用Bowen和Ostroll[26]开发的量表, 包含10个题项。示例题项如“我们清楚地知道公司的人力资源管理制度”。该量表的α系数为0.96。
7 控制变量
鉴于最近的研究表明男性更倾向于发展ELMX关系[21, 24]，在研究中对性别(0=女性；1=男性)进行了控制。雇佣关系的持续时间可能会对LMX关系产生影响，因为它给了领导者和成员互动、沟通的机会，任期也可能对结果有影响(比如角色外绩效，员工从事角色外行为的意愿和能力可能会随着组织任期的增加而发展)，所以本研究控制了员工在组织中的任期。此外，还控制了年龄、受教育程度和行业等因素对结果变量的影响。
四. 研究结果
一 验证性因子分析
本研究运用Mplus对绩效导向人力资源实践、维持导向人力资源实践、SLMX、ELMX、角色内绩效、角色外绩效、人力资源管理强度进行了验证性因子分析(Confirmatory Factor Analysis, CFA)，以检验所涉及的主要构念之间的区分效度，结果如表 1所示。由表 1可以看出，本研究假设的七因子模型与数据的拟合效果较好(χ2[254]=777.94, CFI=0.929, TLI=0.916, RMSEA=0.079)，且优于其他6个替代模型，表明这7个构念之间具有良好的区分效度。
表 1 验证性因子分析结果(N=331)模型 χ2 df χ2/df CFI TLI RMSEA 七因子模型(A; B; C; D; E; F; G) 777.94 254 3.06 0.929 0.916 0.079 六因子模型(A+B; C; D; E; F; G) 1 438.49 260 5.53 0.840 0.815 0.117 五因子模型(A+B; C+D; E; F; G) 2 262.52 265 8.54 0.728 0.692 0.151 四因子模型(A+B; C+D; E+F; G) 2 326.29 269 8.65 0.720 0.688 0.152 三因子模型(A+B+C+D; E+F; G) 2 632.78 272 9.68 0.679 0.645 0.162 二因子模型(A+B+C+D+E+F; G) 3 042.59 274 11.10 0.623 0.587 0.175 单因子模型(A+B+C+D+E+F+G) 4 663.91 275 16.96 0.402 0.348 0.220 注：A表示绩效导向人力资源实践；B表示维持导向人力资源实践；C表示社会性领导-成员交换；D表示经济性领导-成员交换; E表示角色内绩效; F表示角色外绩效; G表示人力资源管理强度。 二 描述性统计分析
表 2列出了主要研究变量的均值、标准差和相关系数。从表 2可以看出，绩效导向人力资源实践与角色内绩效呈显著正相关(r=0.648, p < 0.01)，与角色外绩效呈显著正相关(r=0.617, p < 0.01), 与SLMX呈显著正相关(r=0.642, p < 0.01)；维持导向人力资源实践与角色内绩效呈显著负相关(r=-0.220, p < 0.01)，与角色外绩效呈显著负相关(r=-0.143, p < 0.01), 与ELMX呈显著正相关(r=0.366, p < 0.01)。这些结果为本研究的假设提供了初步的支持。
表 2 主要研究变量的均值、标准差、相关系数(N=331)变量 1 2 3 4 5 6 7 PHR - MHR -0.216** - SLMX 0.642** -0.224** - ELMX -0.133** 0.366** 0.283** - IR 0.648** -0.220** 0.609** -0.021 - ER 0.617** -0.143** 0.695** 0.037 0.638** - HRMS 0.097 -0.148** 0.627** 0.510** 0.311** 0.457** - 均值 3.319 3.357 3.026 3.003 3.394 3.316 3.541 标准差 0.656 0.743 0.859 0.774 0.686 1.151 0.928 注: PHR表示绩效导向人力资源实践；MHR表示维持导向人力资源实践；SLMX表示社会性领导-成员交换；ELMX表示经济性领导-成员交换; IR表示角色内绩效; ER表示角色外绩效; HRMS表示人力资源管理强度。*、**、***分别表示p < 0.05、p < 0.01、p < 0.001。下表同。 三 假设检验
本研究运用结构方程模型(Structural Equation Model，SEM)来验证绩效导向人力资源实践和维持导向人力资源实践作用于员工工作绩效的中介机制，并采用Mplus软件基于Bootstrap的方法，将再抽样次数设定为10 000次，置信区间设定为95%，对其路径系数的显著性进行检验，检验结果如表 3所示。在假设1中提出，SLMX中介绩效导向人力资源实践与员工角色内绩效、角色外绩效之间的关系。从表 3可以看出，在控制了员工的性别、年龄、受教育程度等变量之后，绩效导向人力资源实践通过SLMX对员工的角色内绩效的间接效应显著(效应值= 0.429，95%CI = [0.347，0.513])；对角色外绩效的间接效应也显著(效应值= 0.476，95%CI = [0.392，0.561])，且两个间接效应的置信区间均不包含0。因此，两个中介效应均成立，假设1a、1b得到验证。同样的，维持导向人力资源实践通过ELMX对员工的角色内绩效的间接效应显著(效应值= -0.077，95%CI=[-0.121，-0.044])；对角色外绩效的间接效应也显著(效应值= -0.063，95%CI = [-0.101，-0.034])，且两个间接效应的置信区间均不包含0。因此，两个中介效应均成立，假设2a、2b得到验证。
表 3 领导-成员交换中介效应检验结果中介变量路径 中介效应值 95%置信区间 效应量系数 标准误 下限 上限 PHR→SLMX→IR 0.429 0.043 0.347 0.513 PHR→SLMX→ER 0.476 0.043 0.392 0.561 MHR→ELMX→IR -0.077 0.020 -0.121 -0.044 MHR→ELMX→ER -0.063 0.017 -0.101 -0.034 假设3提出，人力资源管理强度调节员工感知的绩效导向人力资源实践对员工SLMX关系的影响，当人力资源管理强度越高时，这种影响越强。结果显示(见表 4)，当人力资源管理强度较高时，绩效导向人力资源实践与SLMX之间存在较强的正相关关系(β=0.677, p < 0.001)；当人力资源管理强度较低时，绩效导向人力资源实践与SLMX之间的正相关关系减弱(β=0.512, p < 0.001)；这两个随机斜率之间存在显著的差异(△β=0.166, p < 0.01)，95%的置信区间为[0.025, 0.322]，意味着人力资源管理强度对绩效导向型人力资源实践与SLMX的关系具有正向的调节作用。因此，假设3成立，人力资源管理强度的调节效应如图 2所示。
表 4 领导-成员交换的调节效应分析结果作用关系 PHR×HRMS→SLMX 95%置信区间 调节效应 下限 上限 高HRMS 0.677*** 0.601 0.754 低HRMS 0.512*** 0.385 0.616 高低差异 0.166** 0.025 0.322 作用关系 MHR×HRMS→ELMX 95%置信区间 调节效应 下限 上限 高HRMS 0.292*** 0.146 0.430 低HRMS 0.609*** 0.485 0.741 高低差异 -0.317** -0.516 -0.125 假设4提出，人力资源管理强度调节员工感知的维持导向人力资源实践对员工ELMX关系的影响，当人力资源管理强度越高时，这种影响越强。结果显示(见表 4)，当人力资源管理强度较高时，维持导向人力资源实践与ELMX之间存在正相关关系(β=0.292, p < 0.001)；而当人力资源管理强度较低时，维持导向人力资源实践与ELMX之间的正相关关系增强(β = 0.609, p < 0.001)；这两个随机斜率之间存在显著的差异(△β = -0.317, p < 0.01)，95%的置信区间为[-0.516, -0.125]，意味着人力资源管理强度对维持导向人力资源实践与ELMX的关系具有负向的调节作用，与假设相反。因此，假设4不成立。人力资源管理强度的调节效应如图 3所示。
假设5提出，人力资源管理强度调节员工感知的绩效导向人力资源实践通过SLMX对员工角色内绩效和角色外绩效的间接影响。由表 5可知，在人力资源管理强度高和低时，绩效导向人力资源实践通过SLMX对角色内绩效产生的间接效应不存在显著差异(△β = 0.037, n.s, 95%CI=[0.000, 0.135])；绩效导向人力资源实践通过SLMX对角色外绩效产生的间接效应存在显著差异(△β = 0.050, p < 0.05, 95%CI=[0.010, 0.110])。因此，假设5a不成立，假设5b成立。
表 5 被调节的中介效应分析结果中介路径 HRMS 系数 95%置信区间 下限 上限 PHR→SLMX→IR 高 0.152* 0.007 0.309 低 0.115* 0.008 0.211 差异 0.037 0.000 0.135 PHR→SLMX→ER 高 0.206*** 0.099 0.325 低 0.155** 0.072 0.265 差异 0.050* 0.010 0.110 MHR→ELMX→IR 高 -0.047* -0.104 -0.012 低 -0.099* -0.173 -0.018 差异 0.051* 0.011 0.112 MHR→ELMX→ER 高 -0.066** -0.123 -0.030 低 -0.138*** -0.201 -0.084 差异 0.072** 0.033 0.129 假设6提出，人力资源管理强度调节员工感知的维持导向人力资源实践通过ELMX对员工角色内绩效和角色外绩效的间接影响。由表 5可知，在人力资源管理强度高和低时，维持导向人力资源实践通过ELMX对角色内绩效产生的间接效应存在显著差异(△β=0.051, p < 0.05, 95%CI=[0.011, 0.112])；维持导向人力资源实践通过ELMX对对角色外绩效产生的间接效应也存在显著差异(△β=0.072, p < 0.01, 95%CI=[0.033, 0.129])。这一结果表明，当人力资源管理强度较高时，维持导向人力资源实践通过ELMX对角色内绩效和角色外绩效的负向影响更弱，与本文的假设相反，因此，假设6a、假设6b均不成立。
五. 结论与讨论
一 研究结论
本研究基于Gong等对人力资源实践的分类，探究当个体层面的(员工感知的)绩效导向和维持导向人力资源实践共同作用于员工时，对员工心理和行为产生的影响。研究结果表明，LMX在人力资源实践与员工绩效之间起中介作用。具体而言，SLMX中介绩效导向人力资源实践与员工角色内绩效和角色外绩效之间的关系，ELMX中介维持导向人力资源实践与员工角色内绩效和角色外绩效之间的关系；人力资源管理强度不仅正向调节了绩效导向人力资源实践与SLMX之间的关系，还正向调节了“绩效导向人力资源实践—SLMX—角色外绩效”这一中介机制。
二 理论贡献
第一，跨人力资源系统的研究扩展了人力资源管理的系统视角。战略人力资源管理理论和研究的一个核心主张强调，在一个特定类型的人力资源系统中，多个人力资源实践的协调实施可以相互支持和加强，从而产生对组织和员工的协同效应[52]。然而，Jiang等的元分析显示[53]，不同的人力资源实践组合对组织结果有不同的影响。在对战略人力资源管理文献进行拓展的基础上，本研究采用了一种独特的跨人力资源系统的研究方法，分析了当绩效导向人力资源实践和维持导向人力资源实践作为不同类型的人力资源子系统共存于组织时对员工工作绩效的影响，探讨了中国情境下绩效导向人力资源实践和维持导向人力资源实践何时以及如何影响员工的结果。人力资源实践“双重关注”模型的理念符合中国企业的发展[11, 30]，此前已有学者提出双重关注的人力资源实践可能通过不同的途径与员工的结果相关联[11]。本研究采用了跨人力资源系统的观点，阐明了双重关注的人力资源实践对员工绩效的影响过程，有助于更好地理解人力资源系统的复杂性和潜力。
第二，基于社会交换理论提出的双中介机制揭示了双重关注的人力资源实践影响员工绩效的不同过程。现有关于SLMX和ELMX的文献，通常将SLMX和ELMX作为前因变量进行研究[21, 54]，也有少量研究关注它们在领导特征与一些员工结果之间的关系的中介作用[55]，但其在人力资源实践与员工结果之间的作用尚未得到足够的关注, 尤其是ELMX的工具性还没有得到充分的探索。对ELMX的关注特别重要，因为与所有员工发展社会性交换关系往往是不现实或不可能的。本研究首次将SLMX和ELMX交换作为人力资源实践与员工绩效之间的连接并进行了实证检验，在理解人力资源实践如何与员工绩效相关方面，向前推进了一步。最近的实证证据表明，追随者对其直接主管的关系质量的感知在他们如何理解和回应人力资源实践方面发挥了关键作用[21, 56]。以往的大型综述和元分析都关注高质量LMX关系的重要性[32, 57]，提出了关于高质量LMX关系的好处的有价值的见解，然而，他们对领导和员工之间的经济性关系仅提供了有限的见解。本研究依靠社会交换理论，采用LMX的二维方法更全面地捕捉了这一关系的性质，丰富了同时检验两类LMX与员工绩效关系的研究，并且通过证明SLMX和ELMX的中介作用，扩展了对双重关注的“人力资源实践—员工绩效”联系的路径的理解。
第三，本研究关注人力资源实践的实施过程如何影响员工结果。在以往针对员工结果前因变量进行的研究中, 对于人力资源实践的关注大多局限于内容层面，从实施过程探讨人力资源实践对员工结果的具体影响的研究较为少见。人力资源实践的实施过程可以反映组织人力资源管理的整体效果, 对于组织的管理实践具有更加重要的意义[45]。Ostroff和Bowen提出，员工对人力资源系统的态度和行为反应取决于员工对存在于其工作环境中的人力资源实践的感知。换言之，人力资源实践通过改变员工的态度的行为来影响其绩效。本研究纳入人力资源实践实施过程的重要指标——人力资源管理强度, 证实了感知的人力资源管理强度对员工结果的正向影响，丰富了人力资源管理强度研究的文献。
此外，本研究还有一些令人意外的发现：人力资源管理强度负向调节了维持导向人力资源实践与ELMX之间的关系，也负向调节了“维持导向人力资源实践—ELMX—角色内绩效”“维持导向人力资源实践—ELMX—角色外绩效”这两个中介机制，与假设相反。可能的解释是，在双重关注的人力资源实践中，员工会同时感受到来自绩效导向人力资源实践和维持导向人力资源实践的影响，因此员工在两类实践中对LMX的感知可能会呈现此消彼长的状态。具体而言，处于SLMX关系中的员工可能与他们的直接主管有更多的日常接触，而更高水平的SLMX可能意味着直接主管努力促进雇佣关系的长期社会情感, 因此，较高水平的SLMX可能会降低ELMX中短期经济方面的显著性。在绩效导向人力资源实践中，当人力资源管理强度较高时，员工在与上级的社会交换中表现出更高层次的角色清晰度[58]和更大的信息获取能力，形成更高水平的SLMX，而较高的SLMX水平可能会在一定程度上缓解ELMX带来的负面影响。
三 实践贡献
人力资源实践的双重关注模型通过塑造员工对领导-成员交换的不同感知来影响员工绩效。具体而言，绩效导向人力资源实践通过社会性领导-成员交换正向影响员工角色内绩效和角色外绩效；维持导向人力资源实践通过经济性领导-成员交换负向影响员工角色内绩效和角色外绩效。因此，在人力资源实践组合设计的过程中，管理者应该重视绩效导向人力资源实践和维持导向人力资源实践的协调性，以更好地发挥二者的积极效应。与以往研究的普遍结论不同的是，本研究发现人力资源实践对员工绩效并不总是有益的，维持导向人力资源实践并不关注员工需要的重要资源，倾向于导致员工绩效降低。因此，组织应该实施配套的绩效导向人力资源实践，以减少维持导向人力资源实践的一些负面影响。除此之外, 组织还要重视人力资源实践的实施过程对员工态度和行为影响的重要性。为此，人力资源管理部门要不断提高各项人力资源管理政策和措施落地的能力, 各部门领导应与人力资源部门积极配合，确保人力资源实践实施过程中目标的明确性、信息的准确性、执行的一致性和人员的共识性。通过这样的方式，在组织中建立良好的实施氛围, 以减少实施过程中员工对相关政策与措施的理解偏差，降低推行阻力, 使人力资源实践发挥最大的效用。
四 局限性和未来研究展望
第一，针对两类人力资源实践的测量，本研究采用了员工评估的方式，这种方式无法避免员工主观性的干扰，测量的真实性和准确性可能存在误差。建议未来的研究采取更有效的评估模式，并且探究缩小部门层面和员工感知的人力资源实践差异的因素。此外，研究中的其他变量也采用员工自评的方式进行测量，可能存在共同方法偏差的问题。本研究采用Harman单因素检验，对所研究的变量进行EFA分析，结果表明，未旋转的第一个因素解释共变占比为31.06%，因子累计解释共变占比为71.14%，分析结果处于可接受范围，表明共同方法偏差没有对研究结果造成重大影响。
第二，虽然本研究从两个时间点来收集数据，但是前因变量(员工感知的人力资源实践)和中介变量(LMX)的数据是在同一时间点收集的，这不利于稳固建立人力资源实践双重关注模型、LMX和员工绩效之间的因果关系。未来的研究可以尝试采用更多阶段(如三个时间点)的纵向设计，或者采用实验研究方法来进一步验证变量间的因果关系。
第三，本研究探索了人力资源管理强度的调节作用，但是文献表明不同的领导特征及其对追随者感知的领导-成员交换关系的影响存在显著差异[55]。例如，领导角色模糊、自由放任型领导与员工的ELMX呈正相关，这意味着，被动的领导行为可能促进ELMX关系的形成，这可能是由于在被动的领导行为下，领导和员工之间缺乏社会情感方面的交换，其交换关系只有更正式或交易的性质。因此，将领导特征作为“人力资源实践的双重关注模型—LMX”关系的调节因素可能是未来研究的一个潜在途径。
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表 1 验证性因子分析结果(N=331)
模型 χ2 df χ2/df CFI TLI RMSEA 七因子模型(A; B; C; D; E; F; G) 777.94 254 3.06 0.929 0.916 0.079 六因子模型(A+B; C; D; E; F; G) 1 438.49 260 5.53 0.840 0.815 0.117 五因子模型(A+B; C+D; E; F; G) 2 262.52 265 8.54 0.728 0.692 0.151 四因子模型(A+B; C+D; E+F; G) 2 326.29 269 8.65 0.720 0.688 0.152 三因子模型(A+B+C+D; E+F; G) 2 632.78 272 9.68 0.679 0.645 0.162 二因子模型(A+B+C+D+E+F; G) 3 042.59 274 11.10 0.623 0.587 0.175 单因子模型(A+B+C+D+E+F+G) 4 663.91 275 16.96 0.402 0.348 0.220 注：A表示绩效导向人力资源实践；B表示维持导向人力资源实践；C表示社会性领导-成员交换；D表示经济性领导-成员交换; E表示角色内绩效; F表示角色外绩效; G表示人力资源管理强度。 
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表 2 主要研究变量的均值、标准差、相关系数(N=331)
变量 1 2 3 4 5 6 7 PHR - MHR -0.216** - SLMX 0.642** -0.224** - ELMX -0.133** 0.366** 0.283** - IR 0.648** -0.220** 0.609** -0.021 - ER 0.617** -0.143** 0.695** 0.037 0.638** - HRMS 0.097 -0.148** 0.627** 0.510** 0.311** 0.457** - 均值 3.319 3.357 3.026 3.003 3.394 3.316 3.541 标准差 0.656 0.743 0.859 0.774 0.686 1.151 0.928 注: PHR表示绩效导向人力资源实践；MHR表示维持导向人力资源实践；SLMX表示社会性领导-成员交换；ELMX表示经济性领导-成员交换; IR表示角色内绩效; ER表示角色外绩效; HRMS表示人力资源管理强度。*、**、***分别表示p < 0.05、p < 0.01、p < 0.001。下表同。
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表 3 领导-成员交换中介效应检验结果
中介变量路径 中介效应值 95%置信区间 效应量系数 标准误 下限 上限 PHR→SLMX→IR 0.429 0.043 0.347 0.513 PHR→SLMX→ER 0.476 0.043 0.392 0.561 MHR→ELMX→IR -0.077 0.020 -0.121 -0.044 MHR→ELMX→ER -0.063 0.017 -0.101 -0.034
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表 4 领导-成员交换的调节效应分析结果
作用关系 PHR×HRMS→SLMX 95%置信区间 调节效应 下限 上限 高HRMS 0.677*** 0.601 0.754 低HRMS 0.512*** 0.385 0.616 高低差异 0.166** 0.025 0.322 作用关系 MHR×HRMS→ELMX 95%置信区间 调节效应 下限 上限 高HRMS 0.292*** 0.146 0.430 低HRMS 0.609*** 0.485 0.741 高低差异 -0.317** -0.516 -0.125
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表 5 被调节的中介效应分析结果
中介路径 HRMS 系数 95%置信区间 下限 上限 PHR→SLMX→IR 高 0.152* 0.007 0.309 低 0.115* 0.008 0.211 差异 0.037 0.000 0.135 PHR→SLMX→ER 高 0.206*** 0.099 0.325 低 0.155** 0.072 0.265 差异 0.050* 0.010 0.110 MHR→ELMX→IR 高 -0.047* -0.104 -0.012 低 -0.099* -0.173 -0.018 差异 0.051* 0.011 0.112 MHR→ELMX→ER 高 -0.066** -0.123 -0.030 低 -0.138*** -0.201 -0.084 差异 0.072** 0.033 0.129
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