领导高绩效要求对员工绩效的“双刃剑”效应：压力认知评价理论视角
详细信息Dual Effect of Leaders' High Performance Expectation on Employee Performance: Based on the Transactional Theory of Stress
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摘要: 领导高绩效要求体现了领导对员工展现高绩效的愿望与期待。基于压力认知评价理论，主动工作行为和工作退缩行为是员工面对领导高绩效要求的两种应对方式。员工角色宽度自我效能感会在上述过程中发挥调节作用，即决定了员工究竟采取主动应对方式还是退缩应对方式，而这两种应对方式将对员工绩效产生截然相反的影响。基于268份“领导—员工”两时点配对数据的路径分析结果显示，对于高角色宽度自我效能感的员工而言，领导高绩效要求会激发员工的主动工作行为，并经由员工主动工作行为对工作绩效产生积极影响。然而，对于低角色宽度自我效能感的员工，领导高绩效要求会激发员工的退缩行为，并经由员工工作退缩行为对工作绩效产生消极影响。Abstract: High performance requirements of leaders reflect leaders' desire and expectation for high performance of employees. Based on the transactional theory of stress, proactive work behavior and work withdrawal behavior are two ways for employees to respond to high performance requirements of leaders. The employees' role breadth self-efficacy plays a moderating role in the above process, that is, it determines whether employees take proactive coping style or withdraw coping style, and these two coping styles have a completely opposite impact on employee performance. In this paper, 268 two-point supervisor-employee data were used to conduct path analysis, and the results show that for employees with high role breadth self-efficacy, leaders' high performance expectation has a positive impact on employees' job performance through employees' proactive work behavior; however, for employees with low role breadth self-efficacy, leaders' high performance expectation has a negative impact on employees' job performance through employees' work withdrawal behavior. This paper revealed the dual effect of leaders' high performance expectation from the perspective of contingency, which can provide inspiration for leaders to effectively set high performance requirements.
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一. 问题提出
如何有效激励员工并提升员工绩效一直是企业管理者关注的重要问题。实践中，领导高绩效要求(High Performance Expectations)通常是企业用以提升员工工作绩效的重要手段。通过表达对员工高绩效的愿望与期待，领导能够激励员工追求卓越并保持工作动机与热情，最终促进企业在竞争态势下实现高质量发展。但值得思考的是，领导高绩效要求总能提升员工工作绩效吗？
基于对这一问题的思考，学界展开了一系列研究，并形成了两派观点：积极派和消极派。积极派的研究普遍认为领导高绩效要求能够提升员工绩效水平[1-2]，因为领导高绩效要求可以让员工感受到源自领导的信任与认可，进而会更加积极、主动地展示自身潜能，从而提升员工工作绩效[3]。消极派的研究则指出领导高绩效要求对员工工作表现具有负面影响。具体而言，管理者对员工提出更高的工作绩效要求，势必将转化为一系列具有挑战性的具体工作任务，对员工的工作能力提出新的挑战。此时，一旦员工现有能力不足以完成较高的绩效目标，则会产生失落、工作不安全、消极怠工等负面情绪[4]。同时，高绩效要求会促使员工始终保持更高的动机与注意力，从而损耗员工自我调节资源[5]，不利于其工作绩效表现。鉴于此，本研究关注领导高绩效要求的收益与成本，从而更全面地了解领导高绩效要求对员工工作绩效的作用。
压力认知评价理论(Transactional Theory of Stress)为研究领导高绩效要求的“双刃剑”效应提供了一个有利的解释框架。该理论认为，面对压力源时，个体将会依据自身经历、认知等因素对压力源进行评估，而评估结果将影响个体后续的应对方式[6]。以往研究表明，员工既可能对领导高绩效要求进行积极评估，采取积极主动地应对行为[7]，又可能对领导高绩效要求进行消极评估，采取退缩的应对方式[8]，进而对工作绩效产生截然相反的影响。鉴于此，本研究提出领导高绩效要求对员工工作绩效具有“双刃剑”效应：领导高绩效要求既可能经由员工主动工作行为(Proactive Work Behavior)，促进工作绩效；也可能通过员工工作退缩行为(Work Withdrawal Behavior)，损害工作绩效。
压力认知评价理论指出，个体对压力源的认知评价与应对方式会受到外部环境与个体特征的共同影响[6, 9]。循此逻辑，作为一种压力源，领导高绩效要求对个体评价的影响过程还取决于个体特征。在实践中，即使面对相同的绩效要求，不同特性的员工也可能采取不同的应对方式。鉴于此，本研究提出员工角色宽度自我效能感(Role Breadth Self-efficacy)会在领导高绩效要求对员工工作绩效影响的过程中发挥调节作用。当角色宽度自我效能感较高时，员工更有信心和动力将想法付诸于行动[10]。因而，在面对领导高绩效要求时，高角色宽度自我效能感的员工更易从中察觉到更多工作机遇信息，并对这些信息做出积极评价(如信任、领导喜爱等)，从而展现出更多的主动工作行为，进而提升工作绩效。当角色宽度自我效能感较低时，员工对自我承担更广泛的角色任务没有足够的信心[10-11]，也难以强化自己执行任务的控制能力[12]。因此，在面对领导高绩效要求时，低角色宽度自我效能感的员工会因为需要完成更多更复杂的任务而产生较高的心理担忧，并将其评价为不确定的风险，从而引发工作退缩行为，损害工作绩效。
综上，本研究的主要贡献在于两个方面。第一，基于压力认知评价理论，同时引入员工主动工作行为和工作退缩行为，分别作为积极应对方式和消极应对方式，以此来解释领导高绩效要求(压力源)对员工工作绩效影响的“双刃剑”效应。第二，本研究认为角色宽度自我效能感决定了领导高绩效要求究竟是引发员工的主动工作行为还是工作退缩行为，从而建构了一个双路径有调节的中介模型，系统地分析领导高绩效要求对员工绩效影响的解释机制和边界条件，以期帮助管理者和员工更好地理解领导高绩效要求的效应。
二. 理论基础与研究假设
一 领导高绩效要求对员工绩效的“双刃剑”效应
1 领导高绩效要求对员工绩效的积极影响：主动工作行为的中介作用
领导高绩效要求能够经由主动工作行为对员工工作绩效产生积极影响。主动工作行为是一种致力于改善组织内部工作环境的行为，具有自发性、预见性和变革性特征[13-14]。主动工作行为通常对组织是有益的[15]，能够通过心流体验、活力、胜任感知和基本心理需求满足来提高幸福感和心理健康[16-17]。此外，通过展现主动工作行为，员工通常能够为自己争取到一些职业发展机会[18]。Parker和Collins提出，主动工作行为致力于改变、改善组织内的工作环境[14]，如改进工作程序[19-20]、大胆提出建设性意见[21]、提出新想法并积极执行[22]以及阻止工作问题的重复发生[23]。鉴于此，主动工作行为是积极的、具有前瞻性的工作行为，有利于提升员工的工作表现，促进工作绩效提升。
既然主动工作行为对工作绩效具有积极影响，那么该如何促进员工主动工作行为呢？以往研究表明，领导特质或行为是激发主动工作行为的一种重要情境因素[24]。本研究认为领导高绩效要求有利于促进员工主动工作行为。这是因为，一方面，领导高绩效要求表达了领导对员工工作能力的信任，这会促进员工提升自我绩效期望(即关于有效提升自身执行给定任务能力的信念)，进而驱动员工在工作中更加投入以实现自我期望。也即，领导高绩效要求作为一种挑战性刺激，能引发员工的挑战性评价，驱动员工的主动工作行为以回应这种挑战。另一方面，领导高绩效要求通常伴随领导与员工之间更多的互动，让员工感受到更多的领导支持行为[25]，进而促进更多的主动工作行为。
综上，本研究基于压力认知评价理论，认为领导高绩效要求作为一种挑战性压力源，能使员工作出一种自我肯定的积极评价，这种评价会提升员工工作的积极性，使其投身于更多的主动工作行为中，进而取得更佳的工作绩效。
假设1：领导高绩效要求通过主动工作行为正向影响员工工作绩效。
2 领导高绩效要求对员工绩效的消极影响：工作退缩行为的中介作用
领导高绩效要求不仅会激发员工的主动工作行为并提升绩效表现，还可能经由工作退缩行为对员工工作绩效产生消极影响。工作退缩行为是指在工作场所内员工刻意回避群体或具体情境任务的一种反生产行为[26-27]。离职倾向、迟到、缺勤、上班时间闲聊、做白日梦、打盹等均是工作退缩行为的具体表现形式[28]。员工展现工作退缩行为，意味着员工会减少其对工作的投入水平(如精力、资源等)，从而难以完善地执行工作任务[29]，进而降低工作绩效表现。此外，工作退缩行为往往是对组织管理制度的一种违背或忽视，容易引起管理者的不满，最终遭遇绩效差评。以往不少研究发现，工作退缩行为会对员工工作绩效产生消极影响[30-31]。
领导特征是引发员工工作退缩行为的情境因素之一[32]。领导高绩效要求会将员工的绩效结果置于更严格的标准之下，员工需要付出更多努力以避免领导高绩效要求可能带来的负面威胁。在此情境下，员工面对高绩效目标将产生更大的心理压力[8, 33]。在压力应激反应下，个体将本能地进行自我保护，如展现工作退缩行为。退缩作为一种远离伤害的方式，能够帮助个体避免进一步的痛苦[34]。
综上，本研究以压力认知评价理论为基础，认为领导高绩效要求作为一种潜在的工作压力源，可能会使员工产生压力感，并将高绩效要求评价为一种威胁刺激；这种负面的认知评价会启动员工的自我保护动机，从而采取退缩的方式规避威胁，最终不利于员工取得理想的工作绩效。
假设2：领导高绩效要求通过工作退缩行为负向影响员工工作绩效。
二 角色宽度自我效能感的调节效应
压力认知评价理论强调，具有不同心理特征的个体在面对压力源时，会依据个体特征对压力源的性质、程度进行不同的评估，并会依据评估结果采取应对措施[6]。基于压力认知评价理论，本研究将进一步关注个体特征如何调节个体对领导高绩效要求的反应。角色宽度自我效能感这一个体特征体现了员工承担广泛任务的主动性以及对自己能力的自信[10]，本研究认为其在领导高绩效要求与主动工作行为、工作退缩行为之间发挥调节作用，即决定了领导高绩效要求究竟是引发员工主动工作行为还是工作退缩行为。
自我效能感是指个体对具有执行特定任务能力的感知[35]，角色宽度自我效能感是Parker对自我效能感理论在主动行为研究领域的延伸与发展[10]。角色宽度自我效能感是指员工对自己能够主动承担非组织规定的、额外的任务(如跨部门协作、协调冲突等)的能力信心程度。当员工具有高程度的角色宽度自我效能感时，往往更有信心和动力去扮演更广泛、更积极的角色[10]。与自我效能感相比，角色宽度自我效能感更加注重员工的主动性和任务的广泛性。目前，大量研究表明，角色宽度自我效能感是个体积极行为的直接心理诱因，包括积极的工作表现、主动解决问题及主动承担责任等[36]。
角色宽度自我效能感正向调节领导高绩效要求与员工主动工作行为之间的关系。高角色宽度自我效能感的员工，面对领导高绩效要求时更愿意相信自己能够控制局面，并判断自己的行为能够取得成功[13]。这种积极的心理暗示能够充分强化员工对领导高绩效要求的积极评价，强化员工主动工作的动机，并诱发主动工作行为，比如积极主动地利用自身资源(如协同合作、人际关系)执行超出规定范围的工作任务[37]。换言之，高角色宽度自我效能感能增强领导高绩效要求与员工主动工作行为之间的正向关系。相反，当员工具有较低的角色宽度自我效能感时，他们不相信自己具有胜任超出技术要求规定外任务的工作能力，并且无法承担任务失败的风险[38]。因此，领导高绩效要求难以激发他们主动工作的内在动机，进而弱化了领导高绩效要求对员工主动工作行为的促进效果。
假设3:角色宽度自我效能感正向调节领导高绩效要求与员工主动工作行为之间的关系。即，与低角色宽度自我效能感的个体相比，领导高绩效要求对高角色宽度自我效能感的员工主动工作行为的正向影响更强。
角色宽度自我效能感负向调节领导高绩效要求与员工工作退缩行为之间的关系。低角色宽度自我效能感的员工对自己胜任广泛任务的能力不够自信。因此，这类员工面对领导高绩效要求时，更容易因为潜在的消极刺激感到焦虑，并且会扩散对消极刺激的认知评价，从而探索可以避免潜在消极结果的应对策略，如退缩。鉴于此，本研究认为角色宽度自我效能感会强化领导高绩效要求对员工工作退缩行为的正向影响。具体而言，低角色宽度自我效能感的个体更容易察觉到领导高绩效要求中的潜在风险，引发更大的压力，并做出消极评价。这类员工不相信自己可以应对解决冲突、优化工作流程等一系列需要积极主动性与人际交往能力的综合性活动[10]，也认为自己较难达到领导的高绩效要求。因此，为降低领导的绩效要求，这类员工可能会出现上班时间闲聊、打盹、做白日梦、迟到、缺勤甚至产生离职倾向等工作退缩行为。相反地，高角色宽度自我效能感的员工更加自信、勇敢，领导高绩效要求对他们的刺激较小，所以他们较少对领导高绩效要求做出消极评价。这意味着，对于高角色宽度自我效能感的员工，领导高绩效要求通常不会对其造成过大的心理负担。此时，面对领导高绩效要求时，高角色宽度自我效能感的员工会较少地出现刻意回避群体或任务的工作退缩行为。
假设4:角色宽度自我效能感负向调节领导高绩效要求与员工工作退缩行为之间的关系。即，与高角色宽度自我效能感的个体相比，领导高绩效要求对低角色宽度自我效能感员工的工作退缩行为的负向影响更强。
三 被调节的中介效应
假设1推论领导高绩效要求会通过员工主动工作行为提升工作绩效。假设3推论角色宽度自我效能感会正向调节领导高绩效要求与员工主动工作行为之间的关系。将上述假设进行整合，本研究认为角色宽度自我效能感正向调节领导高绩效要求与员工工作绩效之间经由员工主动工作行为的间接关系。具体而言，高角色宽度自我效能感的员工更加主动与自信，这有利于激活领导高绩效要求的动力机制，激发员工主动工作行为；展现高主动工作行为的员工，将更多的个体资源投入到工作当中，从而有利于提升工作绩效。可见，角色宽度自我效能感可以使员工将领导高绩效要求评价为一种挑战与动力，强化领导高绩效要求经由主动工作行为影响员工工作绩效的间接关系。相反，由于低角色宽度自我效能感的员工对自己胜任广泛任务的能力不够自信[39]，会对领导高绩效要求产生消极评价，削弱领导高绩效要求经由主动工作行为影响员工工作绩效的间接关系。
假设5:角色宽度自我效能感正向调节领导高绩效要求与员工工作绩效之间经由员工主动工作行为的间接关系。该间接效应在低角色宽度自我效能感的情况下更弱，而在高角色宽度自我效能感的情况下更强。
假设2推论领导高绩效要求会通过员工工作退缩行为损害工作绩效。假设4推论角色宽度自我效能感负向调节领导高绩效要求与员工工作退缩行为之间的关系。将上述假设进行整合，本研究认为角色宽度自我效能感负向调节领导高绩效要求与员工工作绩效之间经由工作退缩行为的间接效应。具体而言，低角色宽度自我效能感的员工具有不自信、低韧性等特点，面对领导高绩效要求时，会产生更多的心理担忧，不愿接受有挑战的工作要求。此时，该类员工会将领导高绩效要求评价为一种负担或威胁，为了尽可能减少威胁，更易出现工作退缩行为，而工作退缩行为是一种消极的工作表现，会损害工作绩效。由此可见，低角色宽度自我效能感会使员工对领导高绩效要求产生威胁评价，引发压力机制，进而强化领导高绩效要求经由工作退缩行为对员工工作绩效的危害作用。相反，高角色宽度自我效能感的员工面对领导高绩效要求时，不易出现工作退缩行为，从而削弱了领导高绩效要求经由工作退缩行为对员工工作绩效的负面影响。
假设6:角色宽度自我效能感负向调节领导高绩效要求与员工工作绩效之间经由员工工作退缩行为的间接关系。该间接效应在低角色宽度自我效能感的情况下更强，而在高角色宽度自我效能感的情况下更弱。
本研究的理论模型如图 1所示：
三. 研究方法
一 研究样本
本研究采用问卷调查法进行样本数据收集，被试样本主要来自医疗服务行业和铁路交通行业。通过研究者的社会关系联系到5家企业的人力资源部门负责人，请负责人在公司内部发放并回收问卷。调查之前，已与被试员工说明此问卷仅用于学术研究，不作他用，请其按照真实情况填写。本研究调研分两次进行，第一次调研邀请被试员工填写性别、年龄等人口统计信息，并汇报感知到的领导高绩效要求与角色宽度自我效能感水平。第二次调研邀请员工填写主动工作行为与工作退缩行为，同时邀请员工的主管领导填写性别、学历等人口统计信息并评价员工的工作绩效。最终，本研究收到268份“领导—员工”有效配对的两时点数据。在员工样本中，平均年龄为23.72岁。男性员工238人，占88.8%；女性员工30人，占11.2%。在学历方面，大专学历共180人，占67.2%；本科学历88人，占32.8%。在领导样本中，平均年龄为31.78岁；男性领导235人，占87.7%；女性领导33人，占12.3%。在学历方面，大专学历84人，占31.3%；本科学历113人，占42.2%；研究生学历71人，占26.5%。
二 变量测量
本研究对所有来源于英文文献的量表采用“翻译—回译”处理，量表使用李克特5点计分(1 =“非常不同意”，5 =“非常同意”)。
领导高绩效要求。采用Podsakoff等[40]编制的量表，共3个条目，如“我的领导坚持要求我达到最佳工作绩效”。该量表的Cronbach's α系数为0.838。
主动工作行为。采用Parker等[14]开发的量表，共13个条目，如“我会尝试开发长期有效的程序和系统，即使刚开始这种尝试会降低我的工作速度”。该量表的Cronbach's α系数为0.875。
工作退缩行为。采用Spector等[26]编制的量表，共4个条目，如“在工作中，我用于休息的时间超出允许范围”。该量表的Cronbach's α系数为0.935。
工作绩效。采用Chen和Aryee[41]编制的量表，共4个题目，例题如“该员工对工作单位的整体绩效作出重大贡献”。该量表的Cronbach's α系数为0.807。
角色宽度自我效能感。采用Parker[10]编制的量表，并参照罗瑾琏等[42]的做法，选用因子载荷最高的5个条目，如“我自信可以分析一个长期问题并找到解决方案”。该量表的Cronbach's α系数分别为0.865。
控制变量。根据以往领导高绩效要求相关研究，本研究将年龄、学历、性别作为控制变量。
四. 研究结果
一 区分效度检验
本研究对领导高绩效要求、主动工作行为、工作退缩行为、工作绩效、角色宽度自我效能感进行验证性因子分析，以检验本量表的区分效度和结构效度。通过比较各因子模型的拟合指标，得出五因子模型的拟合指标最为理想，且明显优于其他因子模型。这说明，本研究中的各个变量测量具有区分度。验证性因子分析结果如表 1所示。
表 1 验证性因子分析结果模型 χ2 df Δχ2(Δdf) SRMR RMSEA CFI TLI 五因子模型: HPE; PWB; WWB; JP; RBS 397.870 160 — 0.063 0.074 0.923 0.908 四因子模型: HPE; PWB+WWB; JP; RBS 738.121 160 340.251(0)** 0.121 0.116 0.812 0.777 四因子模型: HPE; PWB; WWB+JP; RBS 620.628 164 222.758(4)** 0.077 0.102 0.851 0.828 四因子模型: HPE; PWB+JP; WWB; RBS 742.961 164 345.091(4)** 0.128 0.115 0.812 0.782 四因子模型: HPE+PWB; WWB; JP; RBS 784.700 164 386.830(4)** 0.126 0.119 0.798 0.766 四因子模型: HPE+WWB; PWB; JP; RBS 647.740 164 249.870(4)** 0.082 0.105 0.843 0.818 四因子模型: HPE+RBS; PWB; JP; WWB 710.519 164 312.649(4)** 0.092 0.112 0.822 0.794 四因子模型: HPE+JP; PWB; WWB; RBS 665.838 164 267.968(4)** 0.081 0.107 0.837 0.811 注：N=268；HPE=高绩效要求，PWB=主动工作行为，WWB=工作退缩行为，JP=工作绩效，RBS=角色宽度自我效能感; “+”表示两个因素合并为一个因素; Δχ2、Δdf是与五因子模型相比的变化值; **表示p < 0.01。 二 描述性统计分析
各变量均值、标准差及相关系数如表 2所示。领导高绩效要求与主动工作行为呈显著正相关(r=0.407, p < 0.01)，与工作退缩行为相关性不显著(r=-0.084, ns)。角色宽度自我效能感与主动工作行为呈显著正相关(r=0.469, p < 0.01)，与工作退缩行为呈显著负相关(r=-0.342, p < 0.01)。主动工作行为与工作绩效呈显著正相关(r=0.415, p < 0.01)，工作退缩行为与工作绩效呈显著负相关(r=-0.314, p < 0.01)。
表 2 均值、标准差及相关系数矩阵变量 均值 标准差 1 2 3 4 5 1.领导高绩效要求 3.580 0.719 1 2.主动工作行为 4.001 0.451 0.407** 1 3.工作退缩行为 1.690 0.863 -0.084 -0.372** 1 4.工作绩效 3.665 0.583 0.353** 0.415** -0.314** 1 5.角色宽度自我效能感 3.722 0.643 0.278** 0.469** -0.342** 0.454** 1 注:N=268;*、**分别表示p < 0.05、p < 0.01(双尾检验)。 三 假设检验
本研究全模型路径分析结果如表 3所示。
表 3 全模型路径分析结果主动工作行为 工作退缩行为 工作绩效 b (SE) b (SE) b (SE) 常量 4.285** (0.274) 1.553** (0.600) 2.566** (0.533) 控制变量 性别 -0.055 (0.071) -0.183 (0.156) -0.098 (0.996) 年龄 -0.008 (0.011) 0.015 (0.023) 0.003 (0.149) 学历 -0.052 (0.049) 0.019 (0.106) 0.088 (0.677) 自变量 领导高绩效要求 0.125** (0.024) 0.034 (0.052) 0.133** (0.035) 中介变量 主动工作行为 0.317** (0.082) 工作退缩行为 -0.142** (0.039) 调节变量 角色宽度自我效能感 0.157** (0.024) -0.272** (0.052) 交互项 领导高绩效要求×角色宽度自我效能感 0.088** (0.071) -0.142** (0.041) R2 0.361** 0.165** 0.257** 注: N=268。*、**分别表示p < 0.05、p < 0.01(双尾检验)。 假设1认为领导高绩效要求通过主动工作行为正向影响员工工作绩效。由表 3可知，领导高绩效要求正向预测员工主动工作行为(b=0.125, p < 0.01)，并且主动工作行为正向预测员工工作绩效(b=0.317, p < 0.01)。因此，假设1得到支持。
假设2认为领导高绩效要求通过工作退缩行为负向影响员工工作绩效。由表 3可知，领导高绩效要求不能显著预测员工工作退缩行为(b=0.034, ns)，但工作退缩行为负向预测员工工作绩效(b=-0.142, p < 0.01)。因此，假设2未得到支持。
假设3认为角色宽度自我效能感正向调节领导高绩效要求与员工主动工作行为之间的关系。由表 3可知，角色宽度自我效能感在领导高绩效要求与员工主动工作行为之间的调节效应显著(b=0.088, p < 0.01)。采用Preacher等[43]推荐的parametric bootstrap程序(抽样数=1 000次)来检验此调节效应，结果显示，其95%的置信区间为[0.052，0.125]，不包含0。为更直观展现这一调节效应，本研究进行了简单斜率分析。如图 2所示，角色宽度自我效能感强化了领导高绩效要求与员工主动工作行为的正向关系。简单斜率检验显示，对于高角色宽度自我效能感的员工，领导高绩效要求对其主动工作行为的影响显著(b=0.213, t=2.739, p < 0.01)；对于低角色宽度自我效能感的员工，领导高绩效要求对其主动工作行为的影响不显著(b=0.037, t=0.480, ns)。因此，假设3得到支持。
假设4认为角色宽度自我效能感负向调节领导高绩效要求与员工工作退缩行为之间的关系。由表 3可知，角色宽度自我效能感在领导高绩效要求与员工工作退缩行为之间的调节效应显著(b=-0.142, p＜0.01)。同样采用parametric bootstrap程序(抽样数=1 000次)来检验此调节效应，结果显示，其95%的置信区间为[-0.222, -0.062]，不包含0。该调节效应的简单斜率分析如图 3所示，角色宽度自我效能感调节了领导高绩效要求与员工工作退缩行为的关系。简单斜率检验显示，对于低角色宽度自我效能感的员工，领导高绩效要求正向预测其工作退缩行为(b=0.176, t=2.281, p < 0.05)；而对于高角色宽度自我效能感的员工，领导高绩效要求负向预测其工作退缩行为(b=-0.108, t=-1.389, ns)。因此，假设4得到支持。
假设5认为角色宽度自我效能感调节了领导高绩效要求与员工工作绩效经由员工主动工作行为的间接关系。采用parametric bootstrap程序(抽样数=1 000次)检验假设5，结果如表 4所示。高角色宽度自我效能感分组中，领导高绩效要求与员工工作绩效经由员工主动工作行为的间接效应显著，其中介效应值为0.068，95%的置信区间为[0.024，0.120]，不包含0。然而，在低角色宽度自我效能感分组中，领导高绩效要求与员工工作绩效经由员工主动工作行为的间接效应不显著，其中介效应值为0.012，95%的置信区间为[-0.018，0.046]，包含0。因此，假设5得到支持。
表 4 被调节的中介效应检验结果路径 分组 估计值 标准误 Bootstrap(95%CI) 领导高绩效要求→主动工作行为→工作绩效 高角色宽度自我效能感 0.068 0.024 [0.024, 0.120] 低角色宽度自我效能感 0.012 0.015 [-0.018, 0.046] 领导高绩效要求→工作退缩行为→工作绩效 高角色宽度自我效能感 0.015 0.009 [-0.002, 0.034] 低角色宽度自我效能感 -0.025 0.016 [-0.062, -0.001] 注:N=268；Bootstrap样本数为1 000。 假设6认为角色宽度自我效能感调节了领导高绩效要求与员工工作绩效经由员工工作退缩行为的间接关系。采用parametric bootstrap程序(抽样数=1 000次)检验假设6，结果如表 4所示。低角色宽度自我效能感分组中，领导高绩效要求与员工工作绩效经由员工工作退缩行为的间接效应显著，其中介效应值为-0.025，95%的置信区间为[-0.062, -0.001]，不包含0。然而，在高角色宽度自我效能感分组中，领导高绩效要求与员工工作绩效经由员工工作退缩行为的间接效应不显著，其中介效应值为0.015，95%的置信区间为[-0.002, 0.034]，包含0。因此，假设6得到支持。
五. 讨论
本研究基于压力认知评价理论，探讨了领导高绩效要求对员工工作绩效的双刃剑效应，尤其是经由员工主动工作行为和工作退缩行为两种应对方式产生的不同效果，以及角色宽度自我效能感在上述过程中的调节作用。具体而言，对于高角色宽度自我效能感的员工，领导高绩效要求通过员工主动工作行为对工作绩效产生的正向影响更加显著；对于低角色宽度自我效能感的员工，领导高绩效要求通过员工工作退缩行为显著负向影响员工工作绩效。
一 理论意义
第一，通过关注领导高绩效要求对员工工作绩效的双重影响，本研究突破了原有单一研究视角的局限性，拓展了领导高绩效要求领域的研究视角。以往研究虽然针对领导高绩效要求作了一定探索，但研究结果呈现两派分化的局面。积极派多关注领导高绩效要求对工作绩效的积极效应[44-45]，而消极派却指出领导高绩效要求会增加员工工作压力[46]。面对上述研究分歧，提出一个整合、均衡的研究视角尤为重要。本研究认为领导高绩效要求既可能对员工工作绩效产生积极影响，也可能损害员工工作绩效，由此提出了领导高绩效要求的“双刃剑”效应。本研究提出的“双刃剑”效应模型能够对以往研究结果进行整合，有助于学者们从平衡的、辩证的视角认识领导高绩效要求的作用功效，从而对领导高绩效要求研究领域做出重要补充与推进。
第二，本研究从压力认知评价理论揭示领导高绩效要求与员工工作绩效的内在机理，即员工主动工作行为和工作退缩行为在两者之间的中介作用。本研究发现领导高绩效要求能够正向影响员工主动工作行为，进而提升员工工作绩效。这一结果与以往研究观点保持一致，即领导高绩效要求可以提升员工的工作主动性进而正向影响员工绩效[47]。与此同时，本研究发现领导高绩效要求也可能引发员工工作退缩行为，从而抑制员工工作绩效。这一结果支持了以往消极派研究观点，即在自我保护动机的影响下，员工为了避免绩效不佳而尴尬的情形，会在面对领导高绩效要求时，采取放弃等消极应对方式[8]。通过提出主动工作行为与工作退缩行为两个中介机制，本研究打开领导高绩效要求对员工工作绩效的影响机制黑箱，解释了领导高绩效为何会提升或抑制员工工作绩效，为以往两派观点提供了新的解释机制。
第三，本研究揭示了领导高绩效要求对员工影响的调节机制，即角色宽度自我效能感的调节作用。既然领导高绩效要求会对员工工作绩效产生“双刃剑”效应，那么，何时高绩效要求发挥积极影响，何时又产生消极影响？为了解答这个问题，本研究基于压力认知评价理论，提出员工角色宽度自我效能感在领导高绩效要求与员工主动工作行为、工作退缩行为之间具有调节效应。具体地，对于高角色宽度自我效能感的员工而言，领导高绩效要求会激发更多的员工主动工作行为；对于低角色宽度自我效能感的员工而言，领导高绩效要求会引发员工工作退缩行为。上述结果支持了以往研究的观点，即角色宽度自我效能感可以强化领导对员工主动行为的积极影响[48]。因此，角色宽度自我效能感作为重要的边界条件，能有效地阐释领导高绩效要求的“双刃剑”效应，从而能够回答“高绩效要求何时激发主动工作行为并提升绩效，何时引发工作退缩行为并降低绩效”这一问题。
二 实践意义
人才一直是企业具有持续竞争力的根基，激发和有效提升员工工作绩效是企业应对复杂竞争环境的重要措施。本研究结果为组织管理提供两点启示。
第一, 管理者需要认识到，当员工面对领导所传达的高绩效要求时，可能会产生主动工作行为和工作退缩行为两种不同的应对方式，进而对员工工作绩效产生不同的影响效果。因此，在实践中，领导应利用员工可接受的方式(如传递鼓励、夸赞、晋升可能性等信息)向员工传达高绩效要求并帮助员工树立工作信心，增强员工主动工作行为，以提升员工工作绩效。此外，领导也需要意识到高绩效要求会增加员工工作压力，引发员工工作退缩行为，进而降低员工工作绩效。因此，领导在传达高绩效要求的同时应当给予员工相应的工作资源支持，降低员工因高绩效要求而产生的工作退缩行为。还需注意的是，在传达高绩效要求的同时，领导应定期与员工进行工作交流，及时关注员工工作状态，为员工排忧解难，让员工将高绩效要求更多地当成机遇，愿意为之付出更多努力，而不是将其看成一种负担，引致工作退缩行为。
第二，领导在传达高绩效要求过程中, 还需要考虑个体特征差异，即下属角色宽度自我效能感对领导高绩效要求作用效果的影响。具体而言, 领导在传达高绩效要求时要根据员工角色宽度自我效能感，综合考虑员工工作动机和成就需求，因人而异地传达不同程度的高绩效要求，从而达到更好的激励效果。对于具有高角色宽度自我效能感的员工而言，他们往往具有更高的工作主动性和勇于承担更多任务的勇气。高工作绩效要求往往对这类员工的主动工作行为具有强激励作用，进而提升工作绩效。因此，领导应给予他们更多的高绩效任务要求。反之，当员工具有较低的角色宽度自我效能感时，高绩效工作要求会产生适得其反的效果。因此，面对低角色宽度自我效能感的员工，传达高绩效要求之前，领导应对他们进行培训并为其创造更多展示自我的机会，提升员工的角色宽度自我效能感，进而提升高绩效要求对其工作绩效的积极效用。
三 研究不足和未来展望
第一，本研究基于压力认知评价理论，选取员工主动工作行为和工作退缩行为分别作为积极应对路径和消极应对路径的解释机制。未来研究还可以尝试从其他理论视角来揭示领导高绩效要求的“双刃剑”效应。事实上，领导高绩效要求是一种来自领导的压力源，既可以导致员工通过趋近行为以实现绩效目标，也可能引发员工的回避行为，以回避这种高绩效目标。鉴于此，未来研究还可以基于“趋近—回避”框架(Approach-Avoidance Framework)分析领导高绩效要求的“双刃剑”效应。第二，本研究采用问卷调查法进行数据收集，为更好地控制同源方差问题，未来研究可以通过实验法对本研究假设进行验证。第三，本研究只考虑了角色宽度自我效能感在领导高绩效要求与员工工作绩效之间的调节作用，但也可能存在其他调节机制。例如，趋近型人格特质的个体倾向追求更高的绩效目标，因此面对领导高绩效要求时，这类员工更倾向将高绩效要求看作积极挑战，从而展现更多的动力以达到高绩效要求。然而，对于回避型人格特质的员工，其对潜在威胁感知更加敏感，领导高绩效要求会给其带来更多未来损失的担忧，从而会采取回避的行为方式，最终损害绩效。
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表 1 验证性因子分析结果
模型 χ2 df Δχ2(Δdf) SRMR RMSEA CFI TLI 五因子模型: HPE; PWB; WWB; JP; RBS 397.870 160 — 0.063 0.074 0.923 0.908 四因子模型: HPE; PWB+WWB; JP; RBS 738.121 160 340.251(0)** 0.121 0.116 0.812 0.777 四因子模型: HPE; PWB; WWB+JP; RBS 620.628 164 222.758(4)** 0.077 0.102 0.851 0.828 四因子模型: HPE; PWB+JP; WWB; RBS 742.961 164 345.091(4)** 0.128 0.115 0.812 0.782 四因子模型: HPE+PWB; WWB; JP; RBS 784.700 164 386.830(4)** 0.126 0.119 0.798 0.766 四因子模型: HPE+WWB; PWB; JP; RBS 647.740 164 249.870(4)** 0.082 0.105 0.843 0.818 四因子模型: HPE+RBS; PWB; JP; WWB 710.519 164 312.649(4)** 0.092 0.112 0.822 0.794 四因子模型: HPE+JP; PWB; WWB; RBS 665.838 164 267.968(4)** 0.081 0.107 0.837 0.811 注：N=268；HPE=高绩效要求，PWB=主动工作行为，WWB=工作退缩行为，JP=工作绩效，RBS=角色宽度自我效能感; “+”表示两个因素合并为一个因素; Δχ2、Δdf是与五因子模型相比的变化值; **表示p < 0.01。 
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表 2 均值、标准差及相关系数矩阵
变量 均值 标准差 1 2 3 4 5 1.领导高绩效要求 3.580 0.719 1 2.主动工作行为 4.001 0.451 0.407** 1 3.工作退缩行为 1.690 0.863 -0.084 -0.372** 1 4.工作绩效 3.665 0.583 0.353** 0.415** -0.314** 1 5.角色宽度自我效能感 3.722 0.643 0.278** 0.469** -0.342** 0.454** 1 注:N=268;*、**分别表示p < 0.05、p < 0.01(双尾检验)。
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表 3 全模型路径分析结果
主动工作行为 工作退缩行为 工作绩效 b (SE) b (SE) b (SE) 常量 4.285** (0.274) 1.553** (0.600) 2.566** (0.533) 控制变量 性别 -0.055 (0.071) -0.183 (0.156) -0.098 (0.996) 年龄 -0.008 (0.011) 0.015 (0.023) 0.003 (0.149) 学历 -0.052 (0.049) 0.019 (0.106) 0.088 (0.677) 自变量 领导高绩效要求 0.125** (0.024) 0.034 (0.052) 0.133** (0.035) 中介变量 主动工作行为 0.317** (0.082) 工作退缩行为 -0.142** (0.039) 调节变量 角色宽度自我效能感 0.157** (0.024) -0.272** (0.052) 交互项 领导高绩效要求×角色宽度自我效能感 0.088** (0.071) -0.142** (0.041) R2 0.361** 0.165** 0.257** 注: N=268。*、**分别表示p < 0.05、p < 0.01(双尾检验)。
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表 4 被调节的中介效应检验结果
路径 分组 估计值 标准误 Bootstrap(95%CI) 领导高绩效要求→主动工作行为→工作绩效 高角色宽度自我效能感 0.068 0.024 [0.024, 0.120] 低角色宽度自我效能感 0.012 0.015 [-0.018, 0.046] 领导高绩效要求→工作退缩行为→工作绩效 高角色宽度自我效能感 0.015 0.009 [-0.002, 0.034] 低角色宽度自我效能感 -0.025 0.016 [-0.062, -0.001] 注:N=268；Bootstrap样本数为1 000。
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